小鄭到公司時間並不長，才5年時間，最近可謂是愁喜兩重天，公司復工。
喜的是：小鄭因為這幾年業績非常出色，為人處世也表現出年輕員工少有的老成得當，被老闆破格提拔為下屬分部的副部長，協助當地部長負責一個地級市的業務。
到任後，部長也看到老總對小鄭非常器重，請示總部同意後，直接把分部所轄一個小縣的業務劃歸小鄭全權處理，自己在幕後做一些輔助工作，以便小鄭得到更前沿的鍛鍊。
愁的是：小鄭信心滿滿，即刻到任，到任熟悉一週後，便發現了一系列非常嚴重的問題：
1.這個縣的業務在整個市分部佔比不大，連年業務拓展非常不力。
小鄭想，這也是部長把他指派到這兒的原因，畢竟自己在基層沒待過，經驗不足，大縣辦事處的業務直接讓自己一個年輕人負擔，確實有一定的風險。
2.當地屬於煤礦產區，經濟發展和居民收入絕大部分靠煤礦產業，這幾年產業調整對當地的經濟影響也比較大，辦事處的業務發展困難。
3.該縣辦事處的共有員工23人，全部是當地人，煤礦紅火以及後來逐漸沒落造成他們思想上的波折比較大，普遍表現出萎靡不振的精神狀況，業務拓展上動力嚴重不足。
情況不樂觀，但開年伊始，公司的業務可不能停頓，總部和市分部多次發郵件督促業務拓展，逐層加碼傳遞下來，小鄭的辦事處已被通報3次了。
公司不會講客觀理由，只看結果，周邊幾個縣能發展，就這不行，原因只能歸結於內因，開局狀況讓小鄭感覺非常吃力，但除了想辦法改變現狀，別無它路可走。
仔細思索後，造成這種情況的外部原因已非常清楚，也不是自己可以左右的。必須從內部想辦法。
作為辦事處全權管理者的小鄭經理認真分析：
第一、辦事處中層管理人員結構不合理。
辦事處下面有三個營銷班組，每個班組7到8個人，班組負責人年齡都40歲以上了，明顯感覺到工作激情和動力不足，影響到整個辦事處缺乏活力。
第二、人員思想渙散，稀稀拉拉，悲觀情緒濃厚。
由於縣域煤礦產業事實上的萎縮，對當地經濟發展悲觀失望的情緒也蔓延到了自己的辦事處，大家對辦事處和自身業務的前景都不樂觀，抱著混一天算一天的想法往前推，面對困境，員工輕易表現出放棄傾向。
第三、績效管控粗放。
辦事處績效按月核算出各個班組的總額，下發班組二次考核，結果班組就形成了事實上的“大鍋飯”，長期下來，嚴重影響了部分人員的積極性，惰性情況蔓延，儘管辦事處也有一些考核措施，但法不責眾，問題大家擔，實際無人擔。
鄭經理已經非常清楚：整個辦事處，表面上呈現出團結祥和的氣氛，實際上是一種疲疲沓沓的狀態，到什麼年代了，還有這種隱性的平均主義，就像一塊牛皮糖，讓人有勁也使不出來。
鄭經理召開了幾次會議，向大家通報了當前辦事處面臨的情況，希望能提起大家的注意。然而，情況和他想的一模一樣，多年造成的習氣根本沒辦法短時間改變，大家在會上表面應承的一五一十，可實際上毫無起色。
不行，必須進行大的變動，不然，就和前面的經理一樣，無謂的消耗在這兒了。
是必須進行一番大的變革了，市分部把他派到這來，就是希望以他的活力和新思維帶動整個辦事處的氣氛，徹底改變原有的狀況，不改變是不行的。
在管理學上，這樣一個處置的步驟是一直通用的，只要靈活運用，效果非常好。
1.充分意識到問題的存在。
2.找到問題的原因。
3.尋找解決問題的辦法。
4.設計行動計劃來解決問題。
5.建議辦法的有效性，積累經驗，以便後續的借鑑推廣。
鄭經理已經很清晰的意識到了存在的問題，自己能掌控而且必須掌控的是自己團隊的內因。
怎麼辦？
鄭經理平日喜歡讀書，不僅僅是管理類書籍，而且喜歡研讀中國古代先賢的社科哲學思想類書籍。這一次，他就聯想到了平日所讀的《王陽明全集》。
王陽明是明代著名的思想家，政治家，聖人大儒。他在受命江西剿匪時，為了解決鄉民通匪的問題而推行的一種辦法，就非常的有效。
當時，王陽明初到江西，仔細觀察：為什麼以往剿匪，朝廷調動了號稱戰鬥力超群的所謂廣西“狼兵”，也是沒有啥效果。
主要原因就是鄉民通匪的問題，這些鄉民，並不一定本質有多壞，而是在匪徒的逼迫下，不得不通匪。
朝廷的大軍一來，匪徒早早得到消息，紛紛躲進密林深山，影都找不到，大軍有力氣沒處出，舟車勞頓，反過來禍害老百姓。
大軍一走，匪徒又出來活動，老百姓一看，這土匪和官軍一個德行，還不如通匪，至少有希望保個身家老小安全。
面對這種局面，王陽明一方面頒佈了“
鄉約”，一方面推行“十家牌法”。“鄉約”公示了鄉民平日言行舉止的規範。
鄉約特別標明，鄉民通匪，情非得已，只要痛改前非，一概不予追究，體現了王陽明愛民安撫之心，他始終認為，對待老百姓，必須是安撫愛民，不能隨便動用嚴酷的法律。
“十家牌法”則詳細的規定了人口，戶籍管理的一些細則。
凡置十家牌法，須先將各家門面小牌挨審的實，如人丁若干，必查某丁為某官吏，或生員，或當某差役，習某技藝，作某生理，或過某房出贅，或有某殘疾，及戶籍田糧等項，俱要逐一查審的實......
《王陽明全集》申諭十佳牌法
這個著名的十家牌法，大體意思就是鄉民每十家為一個小組，村子推舉保長，對村子內的小組進行管理。
各家必須把自家的實際情況，詳細的羅列到門口的小牌上，家裡有沒有當官，當差，外出，到何處去？幹什麼？何時歸還？有沒有房子出租？租給何人？作何營生？
保長及官差每天都要對小牌進行核對，十家之內，任何一家有什麼事，其他人家都要出動幫助，任何一家出了問題，組內就要承擔連帶責任。
鄉約和十家牌法的推行一舉杜絕了鄉民通匪的問題，為王陽明後來剿滅匪患奠定了群眾基礎。
鄭經理實際的做法，與王陽明的這些做法有很相通的地方：
1.改變團隊中層管理人員結構。
鄭經理很快下決心，把原先的3各班組改為4各，每個班組5個人，組織全員競聘，競聘出5位新的班組管理人員，新任的班組管理者全部是學歷較高的青年才俊，原先的班組長分散到各個新的團隊中去。
這就對照了王陽明在各村選舉保長和村民小組長。
2.改變目標計劃和績效考核辦法。
制定了團隊新的績效考核辦法，目標計劃任務先下發到各班組，要求各班組必須細化到個人。月度考核按照每個人完成情況進行考核，班組長除了個人承擔的指標外，還對整個班組的完成情況加權負責。
每個班組內，採取連帶考核，平均任務完不成指標的，哪怕是指標完的最好的，也要承擔連帶責任，增強班組內部的協作共贏意識。
這項辦法，很好的對應了王陽明的“十家牌法”。
3.加強團隊文化建設。
辦事處定期組織一些集體活動，增強整個團隊的凝聚力。定期讓指標完成好的員工上臺傳授經驗，激勵後進員工學習趕超，營造“比學趕幫超”的氛圍，激發團隊活力。
事實說明，考核制度要強化完善，關愛鄉民的“
鄉約”，作為軟實力，威力可能更為深遠強大。4.真心關愛員工。
鄭經理親自逐個和競聘落選的原班組長誠懇談心交流，肯定他們過去的成績，解開了他們的思想疙瘩，使他們能繼續積極的融入新的班組，發揮自己長期以來積累的人脈優勢，為團隊業績貢獻新的力量。
同時，他要求自己和管理團隊成員，關心員工個人生活，對大家生活上遇到的問題，想方設法幫助解決，員工對團隊的向心力得到很大恢復。
經過這些措施，鄭經理領導的辦事處短短兩個月便發生了巨大變化，員工發揮各自的獨特能力，充分發揚了團隊的力量，業績一躍成為兄弟縣之間的前兩名，得到總部和分部的大力表彰。
鄭經理帶領團隊成員，對以往的做法進行及時的總結提煉，發現的問題及時跟進解決，他們的工作越來越出色，成為了一支精幹強悍的力量。
總結點評：
管理者新到一個地方和團隊，必須儘快的熟悉情況，找出存在的問題，仔細分析，弄清造成問題的原因。
問題和原因定位清楚後，管理者就要充分發揮個人以及管理團隊的頭腦風暴力量，積極建言獻策，制定出針對性的解決辦法。
祖先留下來的管理經驗，和現代的管理科學，有效結合起來，歷史經驗與現代文明良好的發酵，可以發揮巨大的作用。
作者：無有心葉。500強企業運營總監，專注職場，關注心靈，分享職場故事，用文字傳遞溫度。歡迎點擊關注。
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