組織結構與領導
今天繼續解讀的這本書叫做《管理的常識》本書中文版共有10.5萬字我計劃用7篇的內容來記錄本書的精髓。這篇是記錄的第三篇
之前我們瞭解了管理就是把理論變成常識；還有管理解決的三個效率是什麼；知道了組織的存在是為了實現目標。
前面我們講到組織的存在是為了實現目標而組織結構就是讓權力和責任的關係匹配，但實際上是圍繞著責任展開的。
我們瞭解組織結構會帶來哪些功效呢？組織結構的功效包括以下三個方面：
第一 組織結構所要解決的是權力與責任關係是否匹配的問題，在管理職能的安排上，組織結構是要解決權力和責任的相互關係的。最為重要的是組織結構必須保證權利和責任是匹配的。換個角度說就是組織結構的縱向設計是界定權力指令的，同時也就界定了責任和權限。組織結構的橫向設計界定了如何溝通界定了如何控制公司資源，所以最關鍵的是權限的設定需要與責任匹配。
第二 組織結構更要依據責任而不是權力來設定，組織結構設計要服從於企業的戰略戰略所起的作用反映在組織結構上應該用責任來描述，因此負擔起實現戰略的責任是組織結構設計的根本依據。中國企業在組織結構設計上常常會犯一些錯誤，比如有一種組織結構是面朝董事長屁股對顧客，在這種結構中員工只關心上司的臉色、上司的看法，一切以上次為準，另一種組織結構則是條塊結構，就是各個部門各自為政，並且儘可能把責任推給其他部門。這兩種錯誤的結構究其根源都是從權利出發設計的結構而忘記了責任，如果從責任出發來設計結構，就可以避免出現以上的錯誤。
第三 組織結構可以重新建立組織和個人之間的心理契約。心理契約可以描述為未成文的契約，也就是員工與組織之間內隱的相互之間期望的總和，在尋求新競爭優勢的過程中，也發現自己陷入了尷尬的境地，很多時候組織不能履行所有他們承諾給員工的責任，從而導致了違背心理契約現象的發生。（關於如何重建和員工的心理契約，有三個方法可以參考，首先建立開誠佈公的溝通體系，其次確保確定結構的準則是公平的，最後恪守承諾。）
瞭解了組織結構的功效，那麼該如何設計組織結構呢？
作者認為應該考慮兩個問題：
第一個問題是遵循古典設計原則。
包括以下4個方面
①指揮統一（一個直接上司）
②控制幅度（一般管理跨度是五六個人）
③分工（這條線一定要儘可能精簡）
④部門化（同一件事的人放在一個部門裡交，由一個經理來協調）
第二個問題是如何讓結構適應環境變化，影響組織調整的關鍵因素有四個：策略，規模，環境和技術。當有一個因素髮生改變時，組織就應該做出相應的調整，在任何階段組織結構都需要配合企業發展的需要。
如果要做到合理的發揮組織結構的功效就需要領導的出現，在日常人們習慣性的認為領導是領導者的專稱，但實際上領導其實是一個管理職能而非領導者，我們甚至可以說任何人都可以發揮領導職能，只要它具有影響力，影響力由兩部分組成，權力和個人魅力。
第一個組成部分權利：權力本身就具有影響力，在權力的面前很多人直接臣服，很多人依附於權力權力產生影響力，可以從5個角度來體現
①法定權，就是說在法律的層面上，在制度的層面上明確確定的權利，所具有的正是威力會產生有效的影響力。
②專家權專家權不是指領導者要成為專家，而是領導者有權評定誰是專家，然後發揮這個專家的影響來實現自己的目標，作者舉了這樣一個例子，他的一位老闆朋友請他去公司講人力資源的調整，尤其是公司中什麼樣的人該留什麼樣的人該走的問題。講課結束的第2天公司的副總打電話向她討說法，原來那位老闆朋友聽了講座以後，把這位副總辭掉了，作者感到很驚訝。就請他重複一下老闆的那句話，她發現自己的確講過，不過前後的條件老闆沒有考慮，只是借用專家的這個意見。其實這就是專家權，這個權力在老闆那裡而不是在專家那裡③獎賞權人性的基本需要就是獲得肯定和讚賞因而獎賞是具備影響力。
④懲罰權。
⑤統治權，一旦運用這個權力就需要考慮運用的效果，必須達到殺一儆百的效果，否則就會得到相反的效果，不是產生影響力而是影響力下降。
第二個組成部分個人魅力，一些人具有權力卻無法發揮影響力，另外一些人沒有權力，卻有著巨大的影響力。原因就在於兩者的魅力不同，魅力是一個人自身的修煉，也可以說是個人的性格外化。
魅力的5大構成要素，有外貌，類似性好感，回報知識能力。
①外貌是魅力的第1構成要素，就是外貌外貌所產生的影響，是任何人都同意的。外貌吸引人的人總是會很容易獲得支持和幫助。
②類似性，所謂類似性就是指和人群保持認同而不是與眾不同。類似性對於形成內力是極其有效的，如果不具備類似性的能力，就會導致管理者和員工無法達成共識，特別是隨著人們價值取向多元化的出現，如果我們不能夠具有類似性，就無法有效的發揮所有員工的能力。
③好感回報，好感回報是指管理者需要先付出之後人們回報給你，追隨你使你獲得領導力。最重要的是給大家希望和可依靠。
④知識，知識知識的影響力已經是人們生活的一部分，要真正施加影響的話，就要把專業知識變成生活常識。
⑤能力，解決問題的能力尤其重要。
總而言之領導者就是負有指導協調群體活動的責任人，領導具有了權力和個人魅力之後採取什麼樣的管理方式是有效的呢？
大家對這個問題有著各式各樣的解答，對於不同層皆有不同的管理方式，包括以下兩個方面：
第一個方面對職業經理人的管理方式，從領導理論的角度來看，對職業經理人的管理方式有包括兩個方面，一個是例外管理，一個是根據業績給予合理的報酬，所謂另外管理就是在日常工作中，如果職業經理人達到績效目標，他的工作就不要受到任何干擾，如果出現超越績效目標的情況，管理者就需要直接干預了。二聘請職業經理人一定要在物質報酬的給付方面非常明確，實際上就是通過對於職業經理人的利益保障實現管理的效果，合理的與績效掛鉤的物質報酬有效的例外管理，兩者的結合就是對職業經理人的管理方式。
第二個方面對核心人才的管理方式，核心人才對於每一家公司來說都是至關重要的資源，如何發揮核心人才的作用是領導者必須承擔的責任，對於核心人才的管理來說，可以從以下三個方面入手。
①發揮領袖的影響力，對核心人才需要施加的是影響力而非管理，因此面對核心人才領導者需要釋放領袖的魅力，領導者需要做的是和核心人才達成價值觀和使命的認同，而不是上下級關係的認同。
②真正的個人關心，比如領導者需要特別關注到每一個核心人才自身的需求，而不是所有員工的共同需求。
③心智的激勵，對於核心人才而言進行心智激勵是必須的選擇，除此之外授權也是重要的一部分，為什麼一定要授權？就像很多人回答的那樣，因為授權可以騰出時間做你要做的事情，授權可以讓下屬真正成長起來，授權可以充分發揮下屬的積極性，可以真正的培養人才，需要強調的是授權的，關鍵是目標設定不做授權，也就是說在授權中資源的運用方法的選擇以及實現手段的安排都可以授權。只有一個東西是不能授權的，這就是目標設定的權力，授權是否有效就取決於目標的設定，如果把目標的設定也授予出去，就會導致目標無法實現自然就會失控。
那麼什麼是激勵？作出的決策如何有效呢？下篇內容會有解答。
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