來源：吳曉波頻道（ID：wuxiaobopd）
因為疫情，我們正在“孿生”一個雲上的中國。
十多年前，我寫了一本關於1978年後的中國企業變革史的書，寫完後滿天滿地找書名，因為我想找一個詞，它可以形容這個時代所有的衝突——它的跌宕性和它的戲劇性，但我很長一段時間都找不到這個詞。
直到有一天，好像是天上掉下來一個詞——“激盪”。我覺得這個詞大概能形容過去40年的特點，就好像我家鄉杭州的錢塘江一樣，浩浩蕩蕩奔流不止，順之者昌，逆之者亡。
而我們每個人，就像大江大河中的小小扁舟，身不由己地接受時代給予我們的所有激盪，同時，也在這樣的身不由己中，完成自己的更新和塑造。
我們每一個人，每一個組織，每一個城市，每一個國家都是如此，後來我便為這本講述企業變革史的書起了一個書名，叫《激盪三十年》。
而此時此刻，我們正在經歷的2020年，也是充滿著這種戲劇性、偶然性、不確定性和巨大的激盪感。
01 對未知保持敬畏心
海明威在《老人與海》中有一句話說：“所有的意外都是意料之中的事情。”但是，想想我們正在經歷的2020年，它帶給我們每個人，帶給我們這個國家，甚至是帶給我們這個地球的，恐怕是這些年來最大的意外感。
如果你打開自己在去年12月份或者是今年1月初所做的2020年計劃，你會發現所有計劃都已經面目全非。而造成這個巨大意外的，是一個我們看不見的敵人，名字叫“新冠肺炎”。
美國人類學家戴蒙德（Jared Mason Diamond）在他的著作《槍炮、病菌與鋼鐵》中說，整個近代史上，人類主要的敵人不是老虎、獅子，也不是洪水、地震，而是天花、流行性感冒、肺結核、瘧疾、瘟疫、麻疹和霍亂，是那些我們無法用肉眼看到的流行病菌。不僅僅是近代史，人類歷史的某些階段，恐怕都曾經被這些“無形”的敵人所擊倒。
歐洲中世紀時曾暴發黑死病，短短6年（1347—1353）造成2500萬人死亡。歷史文化名城威尼斯當年有10萬人口，黑死病期間，將近一半人喪生。所以，這些看不見的病菌是人類很長時間內需要面對的無形的敵人。
到了近代，隨著技術的變革，有一些思想家認為情況正在發生變化。2016年，以色列思想家尤瓦爾·赫拉利（Yuval Noah Harari）在《未來簡史》中有一段非常自信的表述：
千百年來，人類一直面臨三大重要生存考驗：第一個是飢餓，第二個是戰爭，第三個是瘟疫。但是這些課題在新世紀都呈現出消失的趨勢。
我在2016年讀到尤瓦爾·赫拉利這本書時，非常激動，聯想起戴蒙德的話，想起人類近代史上種種病毒帶給我們的傷害，我多麼希望赫拉利講的這句話是正確的。他還說當戰爭、飢餓和瘟疫不再是致命性問題時，人類面臨的就是新的挑戰，例如人工智能等等。
我們很希望尤瓦爾·赫拉利的這段話代表著對從未來的某種預言，但是回想過去的十多年，從2003年的非典，到十年前的H1N1流感，到今天在非洲還未被消滅的埃博拉，再到此時此刻全球正在遭遇的這場新冠肺炎疫情，我們就會發現這位以色列的思想家太自信了。
病毒，這個看不見的敵人，兩千多年來不斷騷擾我們、攻擊我們，試圖毀滅我們，直至今天還未放棄努力。我們仍然無法在非常短的時間內找到解決它們的方法和武器，所以，當我們對技術、知識和人類本身充滿自信的同時，我們也依然要對自然和未知領域保持極大的敬畏心。
02 中國抗疫成功的5條經驗
1月23日，中國湖北省武漢市封城，我想很多年後“1·23”會成為一種國民記憶，這是2020年所有突變開始的時間點。
這張圖是“1·23”以後，中國確診新冠肺炎人數的增長曲線圖。下面的是死亡人數，截至4月11日，全中國確診的人數是83386人，累計死亡3349人，這是過去20年，我國遭遇的來自病毒的最大一次襲擊。中國政府以一種非常決絕的辦法——封城，來阻擊這個敵人。
我有一個老師是1930年出生的，今年90歲了，住在上海。1月份我給他打電話，我說在我的認知範圍內，1978年後中國從未發生過封城這樣的事，國民經濟體系停擺，街道上的咖啡館、電影院、商場、工廠全部停業停產，整個的城市、整個的社會靜悄悄地等待那個魔鬼離開。我請教他：您活了90歲，在這90年的歷史中，有沒有發生過這樣的事？
老先生想了一想告訴我：“我記得1949年5月，中國人民解放軍打進上海，當時國民政府通過大喇叭和電臺告訴上海市民，要打仗了，大家不要離開自己家裡。但是從窗口向下望，滿街都是要逃出這個城市的人。”
也就是說，這九十年來，即便在戰爭的狀態下，也沒有出現過整個城市靜悄悄，所有的社會組織、經濟組織停擺的情況。我們是付出了巨大的代價，來應對這場新冠肺炎疫情的。
大家看這個曲線，從2月中旬慢慢趨緩。今天我在臺上演講，臺下還有很多的工作人員是戴著口罩的。但是，現在的杭州、上海、北京、深圳，中國絕大多數的城市交通已經恢復，商場開始營業，中國70%的工廠企業進入開工的狀態。4月1日，工信部在新聞發佈會上表示，截至3月28日，全國規模以上工業企業平均開工率達到了98.6%。
當整個中國的疫情增長曲線慢慢趨緩時，我們看看世界發生的情況。
中國以外第一例新冠肺炎被發現，是1月8日，發生在泰國。但是當“1·23”武漢封城時，世界上絕大多數的國家都把新冠肺炎僅僅看成是一箇中國事件。
我記得我在1月中下旬去日本，下飛機後有兩個記者拿著話筒問我，你們中國發生疫情，你感覺怎麼樣？但是當我們走出機場，走在日本的馬路上，“中國新冠肺炎疫情”就只是報紙上和網絡上的事情，離日本人的日常生活很遠。
之後慢慢地，韓國、日本、意大利、英國、法國、德國、美國，感染新冠肺炎的人數不斷增加，到了3月16日，海外確診的病例和死亡人數雙雙超過了中國。
我們今天在這裡演講時，中國可能已經是全球最安全的一個避風港。如果你今天在全世界發放10000張來中國的機票和船票，我估計這10000張機票和船票的價格會被炒得非常非常昂貴。
因為在過去七十多天的時間裡，中國通過種種努力，至少是在我們這個國境之內，我們成功控制住了新冠肺炎疫情的蔓延。但是看全世界的數據，還在不斷上漲。
最近很多國際性的展會紛紛宣佈取消，東京奧運會延期一年舉行，米蘭時裝週取消了，漢諾威工業博覽會取消了。在2020年未來幾個月內，疫情對全球的經濟、政治、社會還會產生怎樣的衝擊，在今天仍然是一個巨大的問號。
為什麼從“1·23”之後到今天，僅僅七八十天的時間裡，中國能夠把這一疫情控制住？上海華山醫院的感染科主任張文宏，因為他非常敢講真話，現在他是一位“網紅”醫生。
他前兩天說了一句話：“中國疫情控制的速度，在醫學史上不曾發生過。”可見從一個專業流行病專家的眼光來看，在這麼短時間能將一個國家範圍內的疫情控制住，在醫學史上都堪稱奇蹟。
中國是怎樣做到對疫情強有力的控制呢？我想這其中一定是有一些中國經驗的，我歸納了五條。
第一條中國經驗，政府的高效管制。“1·23”武漢封城後，中國很多大型城市都下發了封城、停產等管制性政策，從中央、省市，到一個街道、行政村、自然村，在過去3個月內，我們所有行政系統都極大地發動起來。這次疫情是對中國執政效率和執政穿透力的極大考驗，我們中央到縣市到鄉村的管理能力都得到了很大的驗證。
第二條中國經驗，全民的主動配合。疫情最嚴重的時期，我們所有的人都關在家裡，不能隨意離開，出門必須要戴口罩，從一個城市到另外一個城市，需要按規定進行7天或14天的隔離。
我想這些管制行為對於每個人而言，都是不舒服、不愉快的，但是這個國家99.9%以上的人都在盡力配合這一次政府的管制行為。因為大家都知道，在這個看不見的敵人面前，我們的能力、我們的生命、我們的取向都是一樣的，政府的政策得到了全國人民的配合。
第三條中國經驗，也是我們必須要感激的，是中國整個醫療系統的無畏支持。“1·23”武漢封城一個多月的時間，全國有4萬多名醫護人員趕往湖北抗擊疫情。
“1·23”是除夕前夜，除夕夜那一天，全中國有5支醫護隊從廣州、杭州、哈爾濱、上海、深圳出發，其中，有近300人在除夕夜當天趕到武漢。四天後，已有6000多名醫護人員在湖北展開救援工作。如果沒有醫護人員的無私奉獻，疫情的控制也不會那麼高效。
我從日本回到杭州那天，剛出海關就看見出口邊的凳子上有兩個小姑娘，看上去非常年輕，頭靠著頭地睡在那裡。工作人員和我講，這兩個姑娘是浙江衛校剛剛讀大學的孩子，她們是00後，年齡比我女兒還小，作為志願者來到杭州機場，協助進行疫情管制。
我看到那個場景的時候就在想，如果她們的爸爸媽媽看到自己的女兒，凌晨兩點在非常空曠寒冷的機場凳子上頭靠著頭地睡著，他們一定會非常疼惜的，是吧？如果是我的女兒，我會非常疼惜。
不過，你再想想，可能這兩個00後的姑娘就是在那張凳子上完成了她們的成人禮，是一場意外、一場災難，讓她們在一夜之間突然意識到自己的責任心，成為一個能夠對社會有付出的人，對人們有幫助的人。
第四條中國經驗，廣大企業在這場疫情中承受了巨大的代價。從有關數據來看，從1月底到4月初這兩個多月的時間內，中國倒閉的規模以上企業大概在30萬家左右。僅僅是服務行業，從1月底到2月底，中國餐飲業的損失就高達5000億人民幣左右，而中國大旅遊行業的損失在1萬億左右。
所以這一次，我們付出了幾萬億人民幣的代價和幾十萬家企業倒閉的代價，協助國家完成對疫情的控制。在這次疫情中，中國每家企業和我們每個人一樣，都付出了巨大的代價。
第五條中國經驗，是信息能力的呈現。
如果這次新冠肺炎疫情發生在十年前或者二十年前，例如非典時期，政府高效管制是否會發生？還是會發生；全民主動配合會不會發生？還是會發生；醫護無畏支援會不會發生？還是會發生；企業忍痛協作會不會發生？還是會發生——這四條經驗，是中國國情所具有的傳統和能力的激發。
但是在十年前、二十年前，第五項能力，或者說第五項中國經驗，應該是不會發生的，因為那時候的我們談不上所謂的信息能力。
03 中國的“新基建”
在寫“中國企業變革史”時，我常常想，我們這個國家在過去四十年裡趕上了“兩趟車”：
第一趟，我們趕上了工業革命的末班車。1978年中國打開國門，中國成為了全世界最大的製造產能的承受國。我們由一個製造能力短缺的國家，成為今天的全世界第一大製造國，我們能夠生產全世界60%的消費品，通過改革開放，我們幸運地趕上了工業革命“末班車”。
第二趟，更幸運的是，我們趕上了互聯網的頭班車。1946年世界上有了第一臺電腦，在電腦被髮明50年後，1990年代中期，出現了互聯網把電腦連在一起。
中國有一些非常有名的企業，比如新浪、搜狐、網易、騰訊、百度、阿里、攜程、360、京東，全部誕生在1998年的二季度到1999年的四季度。那十幾個月，是中國互聯網企業創業者集體登上舞臺的時刻，也就是從那時候到今天這20年間，我們可以毫不誇張地講，中國是被互聯網改變得最徹底的國家。
現在，每年大概有三千多萬中國國民去旅遊，無論你到歐洲還是東南亞，你會發現在那些國家的地鐵裡看手機，商場裡買東西，它的信息傳輸速度和支付方式都比中國落後。無論那是個多麼發達的國家，都比中國落後。為什麼呢？因為中國被互聯網改造最徹底。
過去二十年，互聯網對中國產業經濟發起了6次重大的衝擊波。
第一，它改變了人和信息的關係。
二十年前我們怎樣獲得新聞呢？通過看報紙、看電視。我們怎樣對另外一個人表達感情呢？通過寫信，把想說的話寫在紙上，貼一枚8分錢的郵票寄過去。然後時間好緩慢地走，直到那個愛我的人把信寄還給我們。
有了互聯網以後，我們不需要買報紙了。打開電腦你就可以看到無數的新聞，我們還會在新聞裡迷路。我們如果喜歡一個人，可以給他寫E-mail，或者用QQ，用一些即時通信系統，在一秒之內就告訴他“我想你了” “我想見到你” “我有什麼事跟你商量”。所以互聯網的第一個衝擊波，是改變了人和信息的關係。
第二，互聯網改變了人和服務的關係。
2002年有了淘寶，2003年有了支付寶，電子商務降臨到這個國家，改變人和商品的關係。到了2008、2009年出現了一個詞叫“O2O”，Online To Offline，我們如何訂機票、如何訂酒店、如何叫一份外賣，這些服務行業被徹底重構，線上和線下所有生產要素和服務要素的重構。
第三，互聯網改變人和金錢，人和銀行之間的關係。我們都知道，大概是在2013年出現了一個詞，叫“互聯網金融”，後來也發生了一些互聯網金融的新聞事件。
第四，互聯網改變了人和空間的關係。2016年底，有人提出了“新零售”，希望所有的人通過線下和線上之間的購物服務，能夠形成閉環的系統。
第五，互聯網又試圖改變人與城市之間的關係。
過去二十年，當信息、購物、服務、金融、空間被一一改造以後，各位想想中國還有什麼元素沒有被改造過的？
任何國家的經濟體系都有一個基礎設施，叫國民經濟的基礎設施。這個世界上的水、空氣、氧氣非常便宜，無所不在，在地球生活的每一天，你都不能離開它們，它們是人生存的基礎設施。
在互聯網之前，這個國家的基礎設施是什麼呢？是交通、電力、金融、能源、教育、衛生、通信設施，我們活在這個地球上，少了這其中任何一個，都沒法兒好好過日子，這是關係到國計民生的支柱性產業和基礎設施。
在今天，你會發現中國的基礎設施不僅僅是交通、電力、金融、能源、教育、衛生、通信設施，還有什麼，是我們離不開的？我們早上睜開眼和晚上睡覺時，都永遠無法離開的東西——社交、電子商務、移動支付、物流、媒體資訊，我想缺少這其中任何一項，我們在今天的中國都是寸步難行，無法過上毫無阻礙的正常生活。
這意味著，過去二十年，國民經濟的基礎設施由物理性層面疊加出了一個信息化層面的基礎設施。
在今天中國的所有支柱性體系裡，物理化系統裡的國民經濟基礎設施，大部分都是被國有企業控制，由央企和地方支柱性企業管控大部分的物理性基礎設施。而信息化的基礎設施，就是由1998—1999年誕生的互聯網公司，這批民營企業造就的。今天中國的產業經濟、所有制結構都因此發生了巨大的變化——互聯網再造了國民經濟的基礎設施。
2015年，第一屆大數據博覽會在貴州貴陽舉辦，這是中國第一次舉辦大數據博覽會。中國很多大數據公司的服務器都裝在貴陽的一些山洞裡面，使之成為中國的“大數據之城”。阿里巴巴的創始人馬雲在2015年這次會議上進行演講，他講了一句話：
未來最大的能源不是石油而是大數據。
各位知道石油是工業革命的基礎，所有機床和油輪的轉動都不能沒有石油。我們國家有一座城市——大慶。“大慶”這個名字的來源，就是因為1959年我們在那個地方發現一個油田，周恩來總理滿含熱淚地說：“中國今天終於脫掉了貧油國家的這頂帽子，我們的國民經濟終於具備了獨立運轉的能力。”所以給那個地方取名“大慶”。
但是在2015年，馬雲說“未來最大的能源不是石油，而是大數據”。在當時，這句話對絕大多數的國民、企業家、從業者和媒體人而言，還是很陌生的，大家都在想，是不是馬雲老師又在危言聳聽了。但是在今天，2020年的4月份，我們發現這句話可能是對的，“未來最大的能源不再是石油，而是大數據”。
我們確實看到，這次中國新冠肺炎疫情的有效控制，除了政府、全民的配合，醫護人員的無私支持，企業的忍痛協作以外，另外一個最重要的能力是過去二十年來，這個被互聯網改變得最為徹底的國家，它所形成的智能化信息能力在拯救這個國家。
04 疫情下的城市治理
我們一個一個層面來分析，什麼叫智能拯救中國。
我們先來看看疫情下的城市治理。“1·23”是什麼事情？武漢封城。我們對新冠肺炎疫情的控制是從城市開始的。那麼，哪些城市在過去的七八十天裡，對疫情管制能力最強？
我的家鄉在杭州，它可以說是全球第一座有“城市大腦”的城市。我們看1—2月份的數據，除了湖北以外，全國確診人數最多的省份就是浙江省。因為浙江省的民營企業很發達，有很多湖北人在浙江打工，也有很多浙商在湖北和中部一帶經商，人口大量流動造成很長一段時間裡，浙江省的確診和疑似患者排全國第二位。
但是你也會發現，在過去這段時間裡，浙江省沒有出現疫情暴發和蔓延的景象，而且死亡率非常低，甚至其省會城市杭州，在2月19日宣佈西湖景區開放——這時候距離“1·23”只過去了不到一個月，杭州西湖是全中國新冠肺炎疫情暴發期間，第一批恢復開放的大型景區之一。
有一次我和某位市領導交流，我說咱們膽子忒大了，全中國都靜悄悄的，我們把西湖景區開放，那天西湖邊有約五千多名遊客，你不怕其中出現哪怕就一個疑似或確診的患者嗎？
他告訴我，吳老師你不用擔心，我們做這件事是冒險了，但是我們是有“城市大腦”的城市，我們對此做好了充分應對措施。
作為全國感染人數排名第二的省份的省會城市，為什麼杭州市敢第一個開放西湖景區？因為過去幾年，這座城市幹了一件事，希望用智能化、數據化的方式來管理這座城市。
兩年前，我在浙江衛視參加知識跨年演講，與我同臺的是阿里雲創始人、中國工程院院士王堅，原來叫“王博士”，現在叫“王院士”。
我記得王堅在那次節目中講的一句話：“世界上最遙遠的距離不是從南極到北極，而是從紅綠燈到交通攝像頭。”他說，這兩個東西通常在同一根杆子上，但是過去幾十年，它倆從未被聯繫起來。馬路交通是否堵塞，紅綠燈管紅綠燈的事兒，交通攝像頭管交通攝像頭的事，它們沒有任何關聯。
我們去到國外，看到他們有一個辦法，如果你想過十字路口，就摁一下電線杆的按鈕，你按完按鈕，紅綠燈就可以轉換。那個紅綠燈靠什麼控制？靠人腦控制，靠人類的手控制。
而過去的幾年，杭州市就在幹一件事，把紅綠燈和交通攝像頭連起來。杭州市“城市大腦”的第一步，就是管制了杭州市的十幾個最擁堵的交通路口，把它們的紅綠燈和交通攝像頭聯繫起來，就可以知道此時此刻這條馬路有沒有車經過。這十幾個十字路口控制完以後，又是一千多個十字路口，再接著變成了兩千多個十字路口。
朋友們，在兩年前，杭州是全中國交通堵塞率排名第3的城市，但是今天，杭州是全中國交通堵塞率排第57名的城市。我們是怎麼從第3名掉到了第57名呢？是杭州市多了很多的紅綠燈，還是杭州市多了很多的交通警察？都沒有，我們就是把紅綠燈和交通攝像頭連起來了，形成了一張以交通為要素的“交通大腦”。這僅僅是“城市大腦”中的一個腦袋，就是“交通大腦”。
以此類推，除了交通，“城市大腦”要把很多的社會系統、政務系統、語音信息、視頻信息和城市動態感知的信息聯繫起來，形成城市運營的基礎性設施，然後把這些基礎系統連接到兩個平臺：一個是政企在線服務平臺，即政府和企業之間、營利性組織之間的關係平臺；另一個是社會治理的平臺，即政府和這個城市幾百萬市民的交互關係。
當信息輸入，經過各方處理，就可以分成便民服務、重點區域服務、社會治理指數、未來社區、平安校園等服務，以及協同工作指導督查、跨部門協同辦公、業務協同支撐、智能輔助、企業服務，最終形成了這兩個平臺。
當數據輸入這兩個平臺後，進行聯動協同，就形成了我們的“城市大腦”模型。
杭州市從2016年開始建立“城市大腦”，到現在過去了四年。為什麼杭州市敢於在2月19日全中國疫情最嚴重的時候開放景區呢？為什麼浙江省能夠在感染病例數據全國排名第二的背景下有效控制疫情呢？除了行政效率，至關重要的就是我們掌握了
新的工具和能力——“城市大腦”。
在2月11日，杭州市推出了“杭州健康碼”。我們每個人手機裡面都有，在外面行走出入，都會被要求出示杭州綠碼，檢測體溫。杭州綠碼是什麼呢？本質上是把衛生系統整合，進行全民覆蓋、動態管理。
當杭州小區實施最嚴格的封閉式管理時，我們還是要到超市買東西，一戶家庭每兩天可以讓一個人出門採購生活必需品，如何確保他是安全的呢？就是依靠
健康碼，它以最便捷的方式對我們的健康進行認定，這是全球第一個綠碼模型。如果杭州沒有從2016年開始進行“城市大腦”建設，等到今年年初疫情暴發，市委書記拍腦袋說，明天我們搞一個杭州綠碼，能行嗎？肯定不行。健康碼是在正在成長中的“城市大腦”的基礎設施上建設的。
2月11日杭州健康碼出現後，全國各地都推出了健康碼，名字也都不一樣，有的是健康碼，有的叫申保通，但是它的模型就是杭州綠碼。
全世界正在抗疫的國家和城市，如果有一點“城市大腦”的基礎設施，我非常建議他們學習杭州健康碼的經驗。因為這是在應急環境下，改變城市運轉的基礎工具和城市運營的一種方式。
今天的中國，不僅僅杭州市在進行這樣的城市治理。我們看到河南鄭州，在10天時間裡建成了7個防疫系統，從小區，到醫院，到政策輔導，到定點人員的排查，到整個醫療系統、物流系統，這7個防疫系統的動態管理在10天內建成，也是得益於鄭州過去幾年具備了“城市大腦”的基礎建設。
這些成功經驗告訴我們，什麼是今天的城市治理所必須具備的能力，這件事正在被重新定義。
如果一座城市高樓林立，有很多綠地，風景優美，算不算一個合格的城市呢？你說了不算，誰說了算？老天爺說了算，它只要下一場雨就知道了。有的城市下過雨後仍然高樓林立，綠地茵茵，人們的生活正常進行，但有的城市在經過一場雨後，完了，發生水災了，汽車被淹在水裡，衝鋒艇就上街了。
中國很多超大城市都曾經發生過諸如此類的悲劇。所以法國大作家雨果說，下水道是一座城市的良心。而今天，我們要說一座城市的“城市大腦”，一座城市的雲能力，決定了這座城市的應急能力。
過去三個月，我們非常清晰地看到那些具備了“城市大腦”能力，具備了雲管理能力的城市，是疫情防控效率最高的城市。
經過這次疫情，我們也越來越強烈地意識到，在人工智能的環境下架構城市的智能化是如此重要——這次疫情給中國所有的市長們好好地上了一堂課。
05 疫情下的企業管理
那麼在疫情下，企業又有怎樣的表現呢？
過去這三個月，中國倒閉了三十萬家規模以上企業，我們付出了幾百、幾萬億的代價控制疫情。但是，老闆還要賺錢，員工還要工作，在整個社會完全停滯的情況下，企業該如何自救呢？
浙江有一家知名鞋企“紅蜻蜓”，老闆姓錢。過去三十多年，中國的鞋類品牌銷售都遵循一個指標，在全國開設連鎖店。中國有2800多個縣，如果你可以在每個縣都開設一家專賣店那就非常厲害了，你就是全國品牌。
在過去二十多年，這位錢老闆就幹一件事：吭哧吭哧地開連鎖店，開了4000多家。他可以拍胸脯說，我在全國有4000多家連鎖店，所以我的紅蜻蜓是全國性品牌。
但是疫情暴發了，錢老闆遇到了創業以來最具有毀滅性的事件。4000多家門店全部停業，店裡8000多名員工每個月還要領幾千萬的工資，更可怕的是，這種情況也不知道會持續多久。什麼時候會開城呢？開城後還有多少人直奔你的專賣店來呢？你8000名員工還剩多少人呢？幾百個經銷商要如何應對呢？
這個世界上有很多變化，而人的變化是通常由兩種情況帶來的：一種是主動求變，主動迎接和擁抱變化；另一種是被打到牆角，絕地求生的本能。
我覺得紅蜻蜓這次轉型屬於後者，本能的絕地反彈。我的店都關掉了，我的員工天天待在家裡怎麼辦？還是得賣鞋。怎樣賣鞋？網上去賣。於是，錢老闆親自帶領員工上陣直播，過去兩個月他們舉辦了3338場直播，發動了8583個員工，共有750個經銷商參與，最後通過直播賣鞋收穫了5300萬的營業額。
經歷這樣的變化後，錢老闆說了三個“沒有”：
第一個“沒有”——如果沒有疫情，我們不會想到全體動員做直播。錢老闆50歲了，不可能去做直播。也許我們會寄希望於淘寶、天貓店、拼多多賣貨，去小紅書種種草，但是如果今天沒有疫情，他是不會被逼到這條路上去的。
第二個“沒有”——如果公司之前沒有建立一套CRM系統，8000多個員工要如何聯繫，700多個經銷商又該在哪個平臺上互動，所有的數據要怎樣完成統計？紅蜻蜓之所以可以做3000多場直播，發動8000多名員工，是因為在疫情前已經有2—3年數據化能力建設，依靠CRM和雲服務系統，才能在網上賣掉5000多萬的貨。
第三個“沒有”——如果沒有這次實驗，我們不會意識到世界已經改變了，今天的太陽不是昨天的太陽了，我們永遠也回不到24小時之前了。
其實發出這些感慨的，不僅僅是紅蜻蜓的錢老闆，很多實體企業的老闆在過去2個多月都親自上陣，他們有的是50後，有的是60後，有的是70後，有些可能從來沒在網上買過東西，更別說在網上賣過東西。
例如我的一個朋友許知遠同學，疫情前他來杭州做《十三邀》，我跟他都是第一次走進淘寶網紅店，看小姑娘對著手機屏幕賣牛奶、賣衣服，我們倆看著，都張嘴傻站在那兒。
許知遠開了一個書店叫“單向街”，我也是股東，十多年從沒有拿到過分紅，完全靠情懷撐著。這次疫情來了，情懷也靠不住了。因為情懷再大，門口沒有人，書店還是開不下去。那許知遠怎麼辦呢？他跑到薇婭那兒做直播去了。
以前，許知遠經常對我說，曉波，你不要去做生意，你好好地待在書房寫東西不好嗎？
我說不行，這個世界已經發生了巨大的變化，如果我不到跑一線，不深入去看看這個國家的細胞怎樣運轉，我怎麼寫財經作品呢？
這次他比我還積極，畢竟我還從沒去薇婭那兒賣過書呢，這兄弟已經去了。為什麼這些知識分子、企業家紛紛跑去做直播了呢？所有人都是被危機逼到死路上，不得不做出應對和改變。
我們巴九靈有一個App叫“890新商學”，很小，現在大概有30多萬註冊用戶。我們還有一個部門專門做企業家培訓，每年培訓近3000名企業家，做線下活動，每場最少200人，最多800人。
原本，企業大學在年後計劃有十多場授課演講，“1·23”後全部取消，我對小夥伴們說，沒有辦法，全部要轉型。
於是，他們做了一個“加油！老闆”的線上課程包。2月16日，我也親自上陣，做了自己第一次線上直播，在此之前我也沒想到利用互聯網平臺做直播，分享企業應該如何自救。從2月16日至今，我們一共舉辦了23場直播課，累計1500萬人次觀看，其中我講了3場。
我從沒有做過直播，但就像許知遠一樣，他必須要在薇婭的直播間為他的單向街求生存，我也必須要在手機前、在書房裡為我的“890新商學”求生存。做完這些直播，我發現，今天的太陽不再是昨天的太陽，整個的企業教育和商業環境，都發生了巨大的變化。
我想，過去70多天中，所有在疫情下掙扎的人們，都會相信我所講的這句話：“在這個充滿黑天鵝的時代，我們只有向死而生。”所有變化都不是在一個風和日麗的日子裡發生的，而是在雷電交加的時候，逼著你做出選擇。
但向死而生並不是一時衝動，至少在商業上不僅僅是衝動，你需要有三種東西。
“生”的方向在哪裡？怎樣求生？用什麼辦法到達那裡呢？
條條大路通羅馬，首先方向對了，那個方向叫“羅馬”，然後你要找對路徑，有的人用3天，有的人用30年，都能到羅馬，你來選擇一條路。確定路徑後，你還需要選擇工具，有的騎車、有的騎馬、有的趕驢。
作為企業精英，當黑天鵝發生時，我們要告別過去，跳出舒適區，跳出那四千個專賣店給你造成的舒適區，跳出一個書店給你造成的舒適區，跳出傳統企業培訓給你造成的舒適區，找到改變的方向、路徑，以及抵達的工具，而這些能夠被量化的能力，就是一個企業家的創新力。
大家都知道蒙牛，疫情來了，員工不能上班，那牛能不上班嗎？總不能都關14天隔離吧。它們還得“上班”擠牛奶，向全中國的消費者供應你的蒙牛牛奶。
我們看照片，蒙牛的牛和普通的牛有什麼區別呢？它脖子上佩戴著一個智能脖環，脖環內置傳感器，牛和人一樣，生病感冒發燒時，心跳、體溫都會發生變化，通過智能脖環抓取數據，就可以檢測牛的健康狀況。
過去幾年，蒙牛一直在以智能的方式採集這一萬頭牛的源頭數據，然後通過PaaS系統和SaaS系統，從牛的健康到牛奶的安全，管制整個的供應鏈系統。蒙牛還通過釘釘這樣的專業工具，將員工、經銷商、供應鏈每個環節上的人員和渠道全部有效地管制起來。
在疫情的環境下，像蒙牛這樣的企業，怎樣保證每個消費者每天拿到的每一瓶牛奶都是健康的呢？除了責任心、勇氣以外，還很重要的就是企業必須具備智能化的工具。工具再造了生產力，工具再造了企業的核心競爭力。
我還調研過一家制造業企業鴻達模具，它生產的產品叫電機鐵芯模具。它是中國典型的中小企業，企業不大，一年營收約5000多萬，員工200多人，但其產品在中國有70%的市場佔有率。
這類企業很不起眼，但是中國的國民經濟中有一個數據形容它，叫“56789”——它們貢獻了中國50%的稅收，60%的GDP，70%的專利新產品發明，80%的就業和90%的企業數量。如果它們垮掉了，中國就垮掉了。
這次新冠肺炎疫情無疑對鴻達這樣的企業造成巨大沖擊，最艱難的時候只有70人上班，整體產能下降超過60%。怎麼辦呢？他們採用了阿里雲的數字工廠平臺，在雲的意義上重構公司的管理能力，把所有的系統——員工的報到、員工的復工管理、售後管理，全部通過平臺進行工廠再現。
邁克爾·波特說：“沒有一個戰略是自發而生的。” 每個企業都有戰略，在調整戰略時，肯定不是創始人和決策者躲在一個辦公室密謀產生結果。戰略哪裡來的？戰略都是基於競爭產生的，所以波特的那本書叫《競爭戰略》。
競爭，有的是來自你的對手，有的是來自實驗室，有的是來自危機帶給你的挑戰，當這些外在、內在的因素髮生變化時，一個企業的戰略才有可能發生變化。
用凱文·凱利的話來說，未來消滅你的那個人，永遠不會出現在你寫的名單裡。這就是今天這個不確定性的世界帶給我們的挑戰，也是這個商業世界的性感之處。所有的變化都以你沒有預料到的方式和角度對你發動了攻擊。
06 疫情下的公共服務系統
再來看看疫情治理中，我們的公共服務系統。
封城以後，社會的很多要素和機能也被迫停滯。湖北有一家企業叫農信銀行，它服務的都是農民，養雞的、養鴨的、養豬的。
在疫情發生時，他們是這個社會最脆弱的細胞，不僅自己的生命安全受到威脅，自己的財產——那些豬、雞、鴨，也受到嚴重的生命威脅，這些農民沒錢買飼料餵養它們，養活了它們也不知道能賣給誰。湖北農信銀行服務的就是這一群人。
當疫情發生後，農信銀行自己的信貸系統停滯了，怎麼辦？他們把所有的數據搬到線上，建構了中國第一個有云營業廳的銀行，讓那些養雞、養鴨、養豬的農戶，通過在線視頻進行開戶、面籤和核準，通過雲平臺和雲視頻雙錄，向小微農戶發放貸款，在過去兩個多月，他們共發放了1.3億的貸款。
這1.3億的背後，就是幾萬家、十幾萬家養豬、養雞、養鴨農戶，他們的生機和他們的生命線。智能化大數據拯救了這家銀行，也拯救了這些數以萬計的農戶。
疫情期間，廣州發生了一個非常緊急的事件。當時有一艘郵輪停靠在廣州港，郵輪上共有8000多位遊客，結果在這些遊客中有人被確診新冠肺炎。於是，廣州疾控中心必須立刻對這8000多人員進行普查，調查他們的行動路線和健康狀況。
將8000多位從廣州港發散出去的旅客一一找到，疾控中心需要花多長時間？7天、10天？無論是7天還是10天，對於新冠肺炎疫情這樣的狀況來講，後果都是不堪設想的，而答案是：一個月。
於是，廣州疾控中心馬上找到阿里雲尋求援助，阿里雲團隊在早上8點40分接到需求，下午15點30分，他們完成了系統搭建，通過智能系統將短信發佈給8000名遊客，到了晚上23點47分，這8000名遊客的排查結果已經全部報送到廣州疾控中心的辦公桌上。
這樣的速度和能力，不是某一個人或某一個組織靠激情、靠口號、靠勤勉就可以完成的，它靠的是今天正在發生的這一場智能工具革命。依靠工具產生的效率，改變以往很難想象的公共服務任務和需求。
例如社區。我們在疫情期間，可以去社區領取口罩。想想社區的網格員每天坐在辦公室要聯繫成千上萬戶人家發口罩，該打多少電話？在應急環境下，這肯定是一個難以完成的任務，好在我們現在可以靠另外一個“人”——機器人，通過AI呼叫聯繫社區人員，把口罩精準、及時地交付到每一個人的手上。
再舉個例子，學校。浙江大學是全中國學生人數較多的大學，我父母就在浙大工作，我從小在學校校區裡生活成長。突然有一天，因為疫情的關係學校關閉，70000多名師生不能上課了，怎麼辦？
浙江大學在7天時間裡，在雲上建設了一個浙江大學。這件事並不輕鬆，物理系、化學系、電子工程系，各系都是獨立的島嶼，每天有不同的老師在不同的教室上課。要在7天建設雲上的浙江大學，如果沒有工具的幫助，如果沒有云服務，這可以說是一個不可能的任務。
但是浙大通過“浙大釘”的方式，打通各個院系間的系統堡壘，將線下200多間教室變成了能夠實現線上錄播教學的場景，並且組建了5000多個班級群，讓3000多門課程的老師在自己的家裡和書房上課。7天以後，浙大7萬多名師生得以在自己的家裡，繼續正常的大學教育。
這就是雲技術給這個國家、這個社會、這個大學造就的新的能力。
如果沒有這次疫情，我們可能不會知道杭州已經有了全球第一個“城市大腦”，紅蜻蜓的錢老闆不會直播，浙江大學也不會想到立刻建一個雲上大學。可能其中有些項目是在原本的規劃裡，但是計劃是兩三年後，“1·23”這次疫情後，這些任務迅速擺在你面前，需要你在7個小時、7天內完成。
當然，這些壓迫式的任務會給中國的城市治理、企業運營和社會公共服務造成巨大沖擊和挑戰。我們剛才所講到的這些案例和它們所產生的變化，原本在70天前都不可能發生，也不可能都集中式發生。當這些能力發生時，中國的確診人數曲線已經往下走了，但是在全球範圍內呢？我們看到，英國首相進過ICU，美國好萊塢明星都已被感染，在很多國家的數據曲線急劇上揚。
這時候我們中國的企業家朋友，就在想一件事：過去70天裡面我們面對災難的經驗，我們所形成的面對挑戰的能力，有沒有可能輸出給全世界呢？
接下來，我們來看看，此時此刻正在發生的事。
07 中國經驗輸出給全球
浙江大學附屬第一醫院有一位很有名的醫生李蘭娟，她是中國傳染病領域名列前茅的專家，在過去幾十天裡面，她和鍾南山成為中國抗疫戰爭裡最有名的兩大院士。疫情發生時，她在第一時間帶團隊趕到武漢治療了大量新冠肺炎病人，過去70天裡，形成了對新冠肺炎的臨床治療和判斷能力。
那有沒有可能把李蘭娟團隊的經驗，和浙江大學附屬第一醫院的能力，輸出給全世界的醫院呢？
可以的。浙江大學附屬第一醫院建立了一個雲醫生平臺，通過釘釘的工具，和全世界400多家醫院形成了醫生之間的互通關係。這種交流互通可以實時到達，背後可能就是幾十萬、上百萬條生命。這就是我們中國醫生正在做的事情——開始把自己抗擊疫情的能力進行輸出。
阿里雲本身也在輸出能力，阿里雲達摩院輸出AI技術，一個是CT影像分析，一個是全基因組的測序分析。
阿里雲AI診斷技術幫助醫生通過CT影像快速進行新冠肺炎篩查，已在中國近170家醫院上線，20秒即可完成一次CT診斷，準確率達96%。目前，阿里雲向全球免費開放這一技術，已經在日本醫院落地使用，另有數十個國家正在推進落地。
再例如全基因組測序分析，它覆蓋95%以上的病毒基因，優勢是準確度達到99%以上，並且平均每個樣本的總處理速度提升了5倍，數據分析速度提升了近50倍。在國內，武漢市和浙江省內的102個縣級單位的樣本全部交由這個技術進行處理。
20多年前，中國國民經濟由物理層面的基礎設施決定：交通、電力、能源、衛生、教育系統等等物理化能力。而20年後的今天，信息化層面的基礎設施出現了，從社交到電商、到支付、到物流、到信息諮詢。
當國民經濟的技術設施開始出現物理化和信息化雙重疊加時，在疫情的衝擊下，或者說，在越緊急的情況下，它們所呈現出的生產效率和生產能力越為明顯。在這次疫情中，我們正在孿生出一個雲上的中國， 我們的生意、生活、社交、服務，以及我們很多的城市管理都被交託至雲端，這是這次疫情挑戰中，我們這個國家所做出眾多應對的基礎。
英國的傳奇首相丘吉爾曾經在二戰爆發時說：
納粹德國的飛機正在轟炸我們的倫敦城，整個歐洲都處於被納粹勢力的攻擊之下，歐洲有可能淪陷，但是我們千萬不要浪費了這場危機，因為危機會把我們逼到牆角，讓我們看清自己，那個看到平時在潛意識、在舒適區、在正常生活環境下所沒有發現的自己。
人的能力，城市的能力，企業的能力，都在危機環境下產生了。在封城、幾十萬家企業倒閉、出現上萬億的損失之後，我們也因此發現了新的可能性。
08 被全速重構的新基建
今天有一個詞，“新基建”，在疫情下，我們的新基建正在被全速重構。
第一個就是雲服務應用平臺，經過新冠肺炎疫情得到了極大的激發和使用。
第二個是“城市大腦”工程的建設。杭州健康碼、杭州第一個開放西湖景區，都帶給全中國的市長朋友們一個極大的提示，從此時此刻開始，我們怎樣像杭州、鄭州、深圳一樣，也為我們的城市建構一個“城市大腦”。
下一次危機，可能不叫新冠肺炎了，誰都不知道它叫什麼，當它來臨的時候，我們的城市能否快速應對？所以，本次疫情必然推動全國“城市大腦”工程的建設。
第三個，全國聯網系統正在全速重構。前兩天我從杭州坐高鐵到上海，下車後，我拿著手機掃描了上海高鐵站的二維碼，上海的衛生系統就立刻通過我的杭州綠碼確認我是一個健康人，我得以順利進入上海，自由行走。
在疫情前，上海和杭州兩個城市的衛生系統裡公民衛生系統是隔絕的，中國存在無數的信息孤島，但是疫情迫使大家必須交換信息，打通系統。所以這次新冠肺炎疫情，有可能推動全國信息聯網系統的建設。
第四個，被全速重構的是5G網絡建設。現在我們對數據的傳輸速度，對通信系統環境的要求越來越高了。我們知道2019年被稱為“5G元年”，2019年中國的5G基站達到10萬個，2020年年底預計達到60萬個，三年後我們再做演講的時候，中國將會有400萬個5G基站，到那個時候中國就會變成5G全面覆蓋的國家，而5G會成為新基建的重要基礎建設設施。
第五個，公共健康衛生系統。 新冠肺炎疫情讓我們意識到中國的公共健康衛生系統非常薄弱，醫護人員是這次抗疫行動中最重要的貢獻者，但中國每千人所擁有的護士人數是歐盟的1/10，是美國的1/12。我們很多醫院的設施仍然無法滿足廣大城鄉民眾對健康的需求。
很多人都知道，每天早上城市裡兩個地方的人最多，一個是地鐵站，一個是醫院掛號處，為什麼這些地方出現了擁堵和堵塞，就是因為供給不足。所以新冠肺炎疫情給我們帶來提示，未來我們是否可以在公共健康衛生領域投入更多，我們的醫院、醫療設備、藥品流通等領域有沒有可能發生新的變化。
當然，這些應用和系統可能很久以前就出現在政府的工作規劃中，只不過是2020年的疫情放大了它們的迫切性，使之迅速被提上議事日程，加速新基建的建設。
接下來我們看看被全速重構的產業。產業作為基礎建設，也在被全速重構。如果再過十年，我有機會再寫一本中國企業變革史，我會把2020年稱為“中國企業服務軟件的元年”。
今天我們打開App store排行榜，前十名中有5—6個都是企業服務的軟件。70天前，它們的排名可能在一百名以後，為什麼今天會跑到前五、前三甚至是第一名呢？因為疫情，員工無法返工，於是被迫使用在線視頻，開設在線課程，將信息交付和管理系統全部放進去。在使用的過程中，應用不斷迭代，等到疫情結束後，它們就會變成一種新的工作方式、生活方式、運營方式。所以變化養成了新的可能性和新的方式。
人工智能產業將走出寒冬。Gartner曲線認為，人工智能第一次出現在2012年，在2016年達到爆點，滿城都在討論人工智能，資本投入幾百億的錢，但對人工智能的認知還是非常貧瘠。中國在2012—2016年創業的人工智能公司，90%都已經倒閉，因為找不到應用場景。
但是這一年，越來越多的雲應用產生了，越來越多的AI服務產生了，人工智能好像突然走出寒冬，找到了應用場景。
接下去是死而復生的在線教育產業。中國人對教育的投入無比巨大，但線上、線下教育要怎麼融合呢？這個問題，在很長一段時間裡，連新東方的俞敏洪都沒想明白。但因為疫情，連浙江大學這樣一座正常教育體制內的大學都需要在網上建一所云大學，讓幾萬名師生在網上讀書。疫情也激發了在線教育的復甦和一種新的可能性。
最後，是營銷模式全面迭代的消費品產業。我們看到賣鞋子、賣床墊的，像我們這樣賣企業培訓的，所有與產品相關的企業，在突然間面臨一個既有的流通渠道瓦解的情況，我們必須尋找新的商業模式。
所以在未來，線上營銷、社區化營銷、私域流量影響、會員營銷等等都會變成消費品企業、服務型企業運營的常態。同時，這也意味著在未來，有一些工作很可能就不見了。如果鞋店的工作人員需要一邊在實體店賣鞋，一邊在直播裡賣鞋，將實體店方圓1公里以內的消費者導流到一個用戶平臺上進行24小時運營和服務，那麼沒有在線化直播能力和運營能力的營業員就會被淘汰。
因此，在這個產業被徹底重構的環境下，那些更剛性的、更堅硬的、缺乏柔性能力的、無法自我迭代和不具備學習能力的職業就會“被消失”。
尤瓦爾·赫拉利在《未來簡史》中曾經說道：“到2030年，99%的人會變成無用之人。”
在這次疫情下，我們發現這個變化的確在發生，我們每個人的生存能力、職業能力、學習能力，都得到了極大的考驗和極大的印證。
每一次破壞的結果，都意味著一次重生。但我們也必須要明白，破壞發生意味著既有秩序的瓦解，而破壞所產生的重生，一定不是一次愉快的重生，一定不是一次皆大歡喜的重生。在重生的過程中，充滿著各種掙扎、衝突和恐懼。越大的破壞，所帶來的重生就越徹底，但是它給我們帶來的恐懼也越龐大。
寫《未來簡史》的尤瓦爾·赫拉利前兩天在網上寫了一篇文章——《新冠病毒之後的世界》，這篇文章在全世界的媒體和社交平臺上流傳甚廣。他說什麼呢？
他說，此次新冠肺炎疫情造成了一個景象，它逼迫各國政府在非常短的時間之內——可能是24小時、7天或者是一個月——做出一個在過往可能需要一年、幾年的時間去討論、讓公民公投後才能做出的結論。比如說意大利需不需要封城，英國人上街要不要強制戴口罩，可能過往花幾年時間討論才能做出的決定，今天必須48小時之內做出，它逼迫整個行政系統必須產生自己的應對方法。
赫拉利提出了一個好問題，新冠肺炎疫情把各國的國家治理能力和大數據有可能對產業和個人隱私造成的挑戰推至檯面上，就像1776年有人把羊吃人的信息放到報紙上進行討論一樣。接下來，就是人用什麼樣的制度和能力，來攻克這些變化給我們帶來的負阻力。
變化帶來重生，所有的重生一定伴隨新的恐懼誕生，面對恐懼誕生迎難而戰的能力，就是人類進步的基本動力。
經過這次疫情，我想每個人都在重新思考一些問題。比如說：什麼是價值，怎樣體現人的生存的價值？什麼是好的城市，什麼是好的企業，什麼是好的員工？再比如：什麼是健康，什麼是財富，金錢對我們到底意味著什麼？我們還會思考，什麼是快樂？
就好像我在杭州機場看到那兩個00後的姑娘，疲倦地頭靠著頭地睡在機場長凳上，那個場景是疫情帶給我們的壓迫，但是在這個場景的背後，可能意味著一個人的重生，一個人成長禮的發生。
甚至是赫拉利對人類進步所提出的種種警告，都是對我們生存狀況的一種警示，警示我們面對挑戰必須要做出的應對。
我特別喜歡一個加拿大的歌手，叫做Cohen（萊昂納德·諾曼·科恩，Leonard Norman Cohen），他寫過一首歌詞，其中一句歌詞是：“萬物皆有裂痕處，那是光漏進來的地方。”
我特別喜歡他唱的這首歌，疫情就像一塊突然崩裂的巨石，如果一塊巨大的石頭在我們面前崩裂，有的人感到絕望和恐懼，覺得末日即將來臨；而有的人則看見了科恩所說的萬物皆有裂痕處，看到了漏進來的光，然後迎向光接受挑戰。
我想每個城市、每個人、每個企業，我們的國家，包括今天正在經受挑戰的所有國家和人民，我們都在一塊崩裂的巨石前看到了光，在進行著自己的挑戰。
2020年才剛剛開始，就充滿戲劇性和挑戰，我們期待到2020年結束時，我們可以對自己說：在過去這個難忘的、不可選擇的一年，我們讓自己、讓這個國家變得更好。
在這裡，我們祝福2020，祝福中國，祝福這個世界。
我的演講結束了，謝謝大家！
“本文已獲得吳曉波頻道授權，推薦關注知識服務平臺－吳曉波頻道”
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