前言：
在近日的線上直播課上，阿里研究院副院長安筱鵬博士以“數字化轉型：從亞當·斯密到熊彼特”為題，從新商業文明的視角，分享了他對數字化價值創新模式和企業數字化轉型的理解。以下內容精華。
數字技術和數字商業的發展，推動著數字時代以“開放、透明、分享、責任”的新商業文明加速到來，而數字化轉型之路上持續追求創新的企業家精神，則是創造新商業文明的重要推動力。具體來看，數字化轉型的意義不只在於“存量”資源優化配置效率的提高，更在於重構基於“增量”的創新體系。這一認識與亞當·斯密“看不見的手”和熊彼特“企業家精神”的創新邏輯是一致的。我今天就數字化轉型的價值創造，和大家交流三個方面的話題。
01
未來所有的企業都將轉型成為客戶運營商
（一）消費者主權崛起是企業未來10年面臨的最大挑戰
一百多年前福特曾經說過，“不管消費者需要什麼，我只有黑色。”到了2019年，歐萊雅中國總裁在“看中國”活動中說：“22年前歐萊雅進入中國的時候，中國的美妝行業是千人一面，而現在是一人千面。” 服裝、3C、家居，在一個個行業，個性化定製正在大行其道。
美國國家標準與技術研究院（ NIST）認為智能製造的關鍵是解決三個基本問題：差異性更大的定製化服務、更小的生產批量、不可預知的供應鏈變更和中斷。德國弗勞恩霍夫研究院認為工業 4.0 的邏輯起點就是如何適應產品需求的快速變化。今天，所有企業都將面對一個海量的、碎片化的、實時的、多場景的需求，企業如何能夠滿足或者應對這樣的需求，是數字化轉型所要解決的根本問題。
（二）所有企業都將轉型成為客戶運營商
什麼是客戶運營商？一句話概括就是，能夠實時洞察客戶需求、能夠實時滿足客戶需求的企業。對於客戶運營商而言，把產品交付給客戶僅僅是服務的開始，持續不斷地基於產品跟客戶建立一種強聯繫，才是未來企業服務的一種常態。
客戶運營商將帶來三個重要變化：
一是企業經營中軸從過去以產品為中心到以消費者為中心。以產品為中心的核心邏輯是關注產品的質量、效益、交期、成本，以消費者為中心的核心理念是持續關注消費者從購買到使用全生命週期的體驗。
二是從產品功能導向到功能+體驗導向轉變。從關注性價比、產品功能、耐用性，到關注參與感、交付體驗、文化認同、分享與交流等新感受。
三是從關注海量消費群體到個性化消費群體。比如從關注5000萬人的共同需求到關注500人的小眾需求，從規模化到定製化。
（三）未來只有客戶運營商才能生存
安迪格魯夫說“只有偏執狂才能生存”，我們認為未來“只有客戶運營商才能生存”。在經濟下行壓力下，電商平臺上仍然有很多企業在高速增長。為什麼？
一是消費者資產。企業能在多大程度上實現對消費者的數字化運營，持續提升客戶需求實時感知能力，不斷改善消費者體驗，企業就將在多大程度上掌握競爭的主導權。銷售增速在140%-220%的領跑者，新客戶增速是行業平均的5-17倍。
二是產品力。傳統的產品力主要體現為功能和性價比的競爭，而未來的產品力、服務力，則將來自更多的消費者體驗、參與感、個性化、服務化等因素，為實現這一產品力的提升，需要構建一套基於消費者洞察的、數字技術驅動的新品創新體系。領跑者的新品貢獻佔到30%-80%。
三是組織力。新的組織模式正在快速演進與迭代中，完全適應新時代的組織理念、模式、架構、機制仍在探索中，但大中臺+小前端、組織液態化、激發員工無限潛能、培育創新文化等，必將是打造未來組織的重要方向，其核心就在於從管理型組織演進為賦能型組織。
四是數字力。任何一家企業的發展，都將經由業務數據化與數據業務化之路，基於數據中臺走向全面的數智化，並賦能消費者運營、產品力和組織力的提升。
未來企業增長動力的來源，不是消費者資產與產品力、組織力等核心要素的簡單疊加，而是多種要素相互影響、相互促進、相互激活，呈現為一種“乘數”效應。更為重要的是，一家企業的數字力，與企業消費者資產、產品力、組織力甚至也不是“乘數”關係，而是“指數”關係，數智力是對消費者資產、產品力、組織力的再一次賦能和放大，其帶來的是企業增長動力的“核聚變”，其激活的是企業增長要素的疊加效應、聚合效應、倍增效應，給企業帶來的將是指數化的增長。
02
數字化轉型的價值創造模式之一：優化資源配置效率
18世紀30年代法國經濟學家薩伊（J.B.Say）指出：“企業家能夠把經濟資源從生產率較低和產量較小的領域，轉移到生產率較高和產量較大的領域。”企業、市場、政府都是一種配置資源的機制。如亞當·斯密所說的，“看不見的手”通過價格信號優化資源配置效率，政府通過財政、稅收、土地、產業、貿易、關稅等政策配置社會資源。企業就是通過對社會上的資本、人才、設備、土地、技術、市場等各種資源的組合，來更高效、低成本地滿足客戶需求。
企業各個部門會面對各種問題：研發人員每天思考如何縮短一部手機、一輛汽車、一件衣服、一個茶杯、一輛坦克的研發週期，車間工人思考如何提高機床的使用精度，車間主任思考如何提高一組班組的產量，物流總監思考如何提升倉儲的週轉次數，所有這些問題歸納為一個基本問題，就是企業每個員工如何優化各自所掌控資源的配置效率。
資源優化配置效率的核心在於決策。一個AGV小車、數控機床、生產線，乃至一個企業、一個城市，資源優化的效率都在於科學、實時、精準、低成本的決策。
對於企業來說，開發新產品是決策，客戶定位是決策，營銷策略是決策，研發組織是決策，供應商選擇是決策，庫存管理是決策，排產計劃是決策，進入一個新的市場是決策，商業模式選擇是決策。在不確定性的世界中進行決策是企業的一個本質屬性。企業和企業的競爭，本質就是資源配置效率的競爭，就是如何用更少的土地、資本、技術、人才，更高效、低成本、實時滿足消費者和客戶的需求。
數字化本質上給企業帶來兩場革命：工具革命和決策革命。決策革命就是企業每個決策主體面對各種決策的時候，系統能把正確的數據在正確的時間以正確的方式傳遞給正確的人和機器，我把它定義為數據的自動流動。數據的自動流動的背後就在於能夠基於數據+算法，把精準的決策告訴機器、生產線、立體倉庫、操作人員、企業會計，乃至CEO、CIO。
什麼是數字化轉型的本質？就是在數據+算法定義的世界中，以數據的自動流動去消解複雜系統的不確定性，最終的目的在於提高資源配置的效率。
03
數字化轉型價值創造模式之二：厚植企業家精神的土壤
熊彼特所說的毀滅式創新及企業家精神在數字經濟時代的新商業文明中有了新的內涵。數字化正在重構企業創新體系，厚植企業家精神的土壤，無論是產品創新、生產方式創新、市場創新、原材料創新，還是組織的創新，在數字經濟時代的新商業文明體系中都有了新的特點：開放是新商業文明的靈魂，透明是新商業文明出發的起點，分享是新商業文明擴散的機制，責任是新商業文明不可分割的一部分，以創新為導向的企業家精神則是新商業文明持續演化的重要動力。
（一）自組織的湧現：從Manager到Leader，企業家精神的規模化崛起
“阿里沒有Manager,只有Leader，阿里組織的核心在於如何面對快速變化的互聯網市場，如何高效地組織各類資源，如何激發每一個個體的潛能，實現自我組織、自我管理、自我驅動，通過多部門協同應對各種不確定性。”
“每一次危機、挑戰、困難都是孕育偉大產品的機會和搖籃，面對各種困難阿里同學們感到迷茫和困惑時，都要回到如何服務好客戶這一初心上來”。
“想象力是第一生產力。阿里員工與其它公司的員工最大區別在於他們的想象力，阿里是一個高想象力的企業，因為他擁有一批高想象力的員工。”
這是我參加阿里內部培訓時的一點學習體會。在應對疫情中阿里事實上一直在踐行這樣的理念。Manager是去執行，而Leader是去創造，是去整合資源，是去自己設定目標，創造性地開展工作。阿里講的Leader是什麼？Leader本質就是熊彼特所說的企業家精神。今天數字化為每一個組織和社會群體創造了具有企業家精神的環境。
企業數字化轉型就是在存量上通過在數據+算法定義的世界中優化資源配置效率，消解複雜系統的不確定性；在增量上構建新的創新體系，激發每個人的創新潛能，讓每個人成為一個leader，成為具有企業家精神的個體。
在工業經濟時代，資本是相對稀缺的資源。但是在數字經濟時代，最稀缺的資源是最具創見性的思想及最具創造性的個體。今天，人們必須、也只能去做創造性的勞動，否則遲早有一天這種工作會被機器替代。作為數字社會的一員，我們唯一可做的就是不斷地去創造，去創新。所以這使得這個社會上最具創見的思想和idea變得越來越重要了。
看看資本市場怎麼來評價稀缺性。近年來資本市場的一大創新是同股不同權。在IPO的公司中，2015年，14%的公司選擇了雙重股權結構，而2005年只有1%。標準普爾的500公司中，6%的公司採取了二元股權結構，包括谷歌、VISA、Facebook。
斯坦福商學院的拉克爾教授對這現象做過研究，他說超級投票權（同股不同權）是好是壞尚不清楚，但它確實有悖於公司治理的傳統智慧。但另一方面，像谷歌、臉譜、領英這樣的公司又極為成功。這一現象的背後說明了什麼？說明了在數字經濟時代，資本把自己的一部分權利讓渡給了那些最具有創見性思想的人。
阿里在疫情期間為什麼效率會這麼高？因為它背後是各種以Leader為核心的自組織行為的湧現。比如應對疫情期間，阿里開發了多個業務系統，如復工平臺、健康碼、疫情防控等，效率非常高，7小時開發縣級基層疫情防控系統，1天時間開發復開平臺、健康碼等。
在阿里內部最底層有各種各樣的開發工具、數據中臺、業務中臺、協作工具，有一個資源池。在資源池上有多個團隊，如釘釘、阿里雲、螞蟻金服、數字政府團隊等。疫情期間，當有一個新的任務，阿里內部就可以根據任務快速封裝、組織一個新的作戰單元，某種程度上講，這是一種自組織的湧現。如健康碼、復工平臺、疫情防控系統等，這些系統開發人員來自於釘釘、阿里雲，來自於數字政府，來自於宜搭，來自於政府事務等各個團隊。
數字化轉型的過程，就是企業構建快速響應能力的過程，是構建自組織湧現機制的過程。從這個意義上來說，所有的企業在推動數字化轉型過程中，都要完成組織層面上的轉基因工程，這是企業進入數字經濟時代的入場券。
（二）產品創新：智能互聯網產品
數字時代的產品創新無處不在、無時不在，最具有代表性的就是智能互聯產品。就像麥克爾·波特在四年前所說，智能互聯產品有四個部件：動力部件、執行部件、智能部件、互聯部件，產品功能實現了可監測、可控制、可優化。更為重要的是，智能部件的技術體系和架構正在解耦。控制的邏輯正在從傳統的機械控制、電子控制、軟件控制、邊緣優化到雲端優化。
傳統汽車的功能在出廠的時候已經設定好了，而今天特斯拉汽車的功能取決於從雲端下載的最新軟件版本。近50年來，ICT技術演進的基本邏輯就是控制系統中軟件和硬件的解耦和分離：硬件變得越來越通用化，服務變得越來越可編程。服務變得可編程，才可以面對各種不確定性。從這個意義上來講，
工業互聯網的本質是什麼？一句話來概括就是從單機智能走向系統智能。產品控制從機械控制、電子控制、軟件控制、邊緣優化、到雲端優化，這種產品技術演進的邏輯，不僅僅是手機、無人駕駛汽車、工程機械、數控機床，未來幾乎所有的設備都會沿著這樣的一個邏輯不斷地進行解耦、分離。控制系統分層將軟硬件的分離解耦，打破過去的一體化硬件設施，實現“硬件資源的通用化”和“服務任務的可編程”。讓“變化快”的軟件擺脫束縛，使得變化“更快”，讓“利用高”的硬件逐漸沉澱趨於統一，可用性“更高”。硬件提高帶來了資產通用性，它遵循規模經濟，可大規模生產標準化產品，降低生產成本。軟件豐富的是產品個性化，遵循範圍經濟，企業從提供同質產品向提供多樣化產品轉變，滿足多樣化需求。“硬件通用化”和“服務可編程”技術演進動力是，快速應對各種不確定性。
（三）市場創新：新技術持續拓展市場邊界
市場運行的邏輯，就是市場規模不斷擴大，分工不斷深化，專業化水平不斷提高，技術進步加快，帶來財富的增長，並帶來新一輪市場規模擴大。經濟增長的邏輯在於市場規模擴大促進了分工，分工促進專業化水平，專業化帶來了技術進步。而市場的擴大和創造是由企業家完成的，這是熊彼特講的創新的核心內容。互聯網等新技術在不斷拓展市場邊界。
市場為什麼能不斷擴張？我們來看互聯網平臺是如何促進市場擴張的。互聯網降低了交易成本，使原來無法通過市場進行交易的產品變得有利可圖。麥肯錫在2013年曾經做過一個報告，網絡零售每100元的交易中，61元是從線下轉移到線上，39元是互聯網平臺創造的。以此類推，我們可以大致估算：2019年網絡零售10萬億，其中3.9萬億可能是由互聯網平臺創造的，技術極大地拓展了市場邊界，大量的長尾需求被開發出來。
在金融市場上，螞蟻小貸在2011年成立的時候就給自己鎖定了一個長尾市場：100萬以下的小微貸款主體。因為這個群體是融資最難、貸款最難的群體。因為小微企業的貸款成本太高、風險不可控，傳統銀行都希望做大企業業務，沒有企業願意做長尾信貸市場。螞蟻小貸通過技術拓展了小貸市場的邊界：螞蟻金服累計為1500萬的小微企業服務，每筆貸款平均只有2.6萬元，其中400萬是涉農的經營者，總共獲得了7000多億的貸款。這種面向小微的貸款是通過“310”的方式實現的：3分鐘申請、1秒鐘到賬、0人工干預。
（四）生產方式創新：從“試驗驗證”到“模擬擇優”
最後我們看看生產組織方式創新。信息通信技術正在構造一個數字孿生的世界，一個在比特的汪洋中重構原子運行軌道的世界。人們通過物理世界與數字孿生世界的相互映射、實時交互、高效協同，在比特的世界中構建物質世界的運行框架和體系，構建人類社會大規模協作新體系。
面對物理世界，人們需要把物理世界跟賽博空間（Cyber）連接，通過對物理世界的狀態感知、實時分析、科學決策、精準執行四個環節，來幫助人們描述、診斷、預測、決策，這需要突破隱性數據顯性化和隱性知識顯性化兩大環節，通過構建數據閉環流動，把數據變成信息，信息變成知識，知識變成決策，最終優化資源的配置效率。
我們看到製造業的生產方式正在從傳統的試錯法變為模擬擇優法。一百多年前愛迪生髮明電燈泡實驗了幾千種材料，每一種材料又實驗了幾百次、上千次，我們把它定義為試錯法。今天正在演變成模擬擇優法。
高鐵的研發過程中，在數字世界有一個虛擬京滬線，一個數字化高鐵在數字化京滬線上跑起來，100公里、200公里、300公里、500公里，工程師們測不同速度下的電流、電壓、穩定、安全、可靠，包括每個座位上的噪音，然後快速優化迭代。飛機的研發週期從15年縮短到10年，高鐵等高端複雜產品的研發週期都大幅縮短，是因為人們構造了一種新的方法論，在虛擬世界裡模擬擇優。
淘寶天貓新產品上市速度越來越快，從2018年的5000萬件新品增長到2019年1億件新品。天貓新產品銷售增速是77%，為整個大盤增速的兩倍，佔比從2018的24%提高到2019年的31%。新品創新速度為什麼這麼快？因為它構造了同樣的一套模擬擇優的方法：商家可以在開貓平臺上實現對新產品的概念設計、成品上市測試、銷售數據監測的模擬仿真，幫助企業決策者進行精準高效的決策。
數字孿生帶來最大的價值是什麼呢？就是人們正在構造一個通向零成本的試錯之路。什麼是創新？創新就是一個試錯的過程，開發一架飛機、一輛汽車、一部手機，發明一個電燈泡，都需要在試錯中不斷完善。汽車需要做多次碰撞試驗，飛機要做幾萬小時的風洞實驗。產品如何製造加工，選用什麼材料，採用什麼工藝，加工溫度是多少，採用什麼氣體，等等，都是一個個不斷試錯的過程。質量有一個爬坡期，在質量的爬坡期，從60%的成品率提高到99%的成品率的背後，是一個試錯的過程。
客戶需求的判斷分析，也是一個試錯的過程。開發一輛汽車、一件衣服、一部手機，還有食品、化妝品等等，這些產品是不是客戶所需要的，需要我們不斷地去派樣，先讓客戶體驗一下，客戶認可之後，再大規模地生產。今天可以通過天貓平臺快速試錯與迭代，找到一個最優的模式。
對於一個企業來說，技術方案是試錯，工藝路線是試錯，客戶需求是試錯，商業模式是試錯。衡量企業創新能力的重要標誌就體現在企業試錯能力：試錯成本是不是足夠低、試錯效率是不是足夠高。
在過去的50年，1GB的存儲成本從1000萬美元降到了目前的0.02美元，但我們今天思考的問題不是存儲成本如何降低，而是試錯成本怎麼降低、創新效率如何去提高。概括地看，數字化正在帶給人們認識和改造世界的新方法論：從理論推理、實驗驗證到模擬擇優和大數據分析。
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