《小而美的公司》——反推一場可能因疫情被戳破的“大而全”泡沫財經頭條網

2020年4月2日，瑞幸咖啡（納斯達克：LK）“自爆”財務造假22億元，隨後，其當天股價瞬間下挫近80%，4月7日，瑞幸宣佈停牌，復牌時間遙遙無期。

雖然瑞幸的這場“自爆”早有兩個月前渾水（Muddy Waters Research）做空報告的先兆，財務造假也是自身內部的原因。但是不可否認，即使不選擇“自爆”，我們所經歷的新冠肺炎疫情也已經對這家現在中國最大的咖啡連鎖企業造成了重創，並且自2017年成立伊始，其瘋狂開店，燒錢補貼的模式就一直被詬病不斷，而其卻以對標和挑戰星巴克為目標，大有一副成為咖啡行業霸主的姿態。

從成立到IPO，星巴克用了21年，瑞幸只用了一年半。2019年底，它的門店數量已擴張到4910家，完成了門店數和杯數上對星巴克的超越。是什麼讓一家初創的咖啡品牌從一開始就胸懷挑落行業巨頭的信心，又是什麼讓它從一開始就開啟脫韁奔馳的速度？

或許，即使沒有疫情的影響，瑞幸也到了自己猛踩剎車的時候，但是，放眼疫情影響下的各行業市場，有太多的原本追求規模擴張，或者標榜著實力雄厚，或者修飾業績數據的企業露出了疲態，被撕去了偽裝的外衣。

瑞幸瘋狂故事的嘎然而止也許只是恰巧出現在疫情期間，但是這一場疫情卻可能正在真真實實的戳破那一個個追逐“大而全”的泡沫。企業的發展到底要追求什麼？企業經營的核心關注是什麼？“大而全”真的就比“小而美”香嗎？一本《小而美的公司》可能會有助於我們重新審視自己所處的及周邊的公司。

《小而美的公司》，英文名為Company of one: Why staying small is the next big thing for business，從英文字面上可以看出，商業的大發展都是以保持小規模為基礎和前提的，作者保羅·賈維斯（Paul Jarvis）曾就職於雅虎、微軟、奔馳等大型公司，也曾協助一些著名職業運動員打理網絡形象，此後專注於幫助創業者建設在線品牌。在書中，作者提出只有保持較小的商業規模，才能讓基業長青。但是“小”是相對，並不是指讓企業不發展，而是對盲目擴張的反思和批判，讓公司在較小的規模，將有限的精力集中投放到品質和服務提升上。

“大而全”的原罪

瑞幸是一家會講故事的公司，它的故事起源於能讓一個人上下班路上隨時想喝咖啡就能買到，以及類似開會場景下多人喝咖啡的需求，為了匹配這樣的需求，瑞幸小步快跑進駐各大寫字樓，並且無論鋪面大小，只要有辦公室場景的支撐，同時，還進行大量補貼，包括新用戶免費喝、“買幾贈幾”的充值優惠等。

當星巴克、COSTA、太平洋咖啡、一點點、COCO、喜茶等咖啡茶飲已經初步培育了中國新中產階級，也就是中高檔寫字樓中白領人群午後來一杯的習慣，2018年伊始開始運營的瑞幸顯然選擇了一個好的進入時機，而配以方便和便宜的營銷策略，一下子成就了其的異軍突起

瑞幸僅在其第1年就在北上廣深等全國21大城市完成2000家門店佈局，而非常成熟的星巴克在同期只新增了約600家門店。門店數量的日益增加和價格優勢，極大截胡了喝咖啡的增量人群，這使得老牌的星巴克也備受壓力，這從其調整會員制度、上線“專星送”就可以看出。

而當有人站出來解釋說星巴克不僅是賣咖啡的，其主打的是“第三空間”概念時，瑞幸也沒有閒著，除了那一抹標誌性的藍色廣告宣傳鋪天蓋地外，聘請明星代言，“小藍杯”杯套的各種聯名文案也在塑造著品牌調性，不僅如此，打開其APP，你會發現除了咖啡外，現在的瑞幸還包括有小鹿茶、輕食、堅果、各種馬克杯、隨行杯、揹包等周邊潮品，以及代售其他品牌的酸奶、小食，並在市場上投放無人咖啡機和無人零售終端。瑞幸不僅效仿著星巴克，並且遠不滿足咖啡這個市場，它在“大而全”的道路上疾馳。

瘋狂的擴店，瘋狂的補貼，瘋狂的開發周邊商品，這些背後都需要大量的資金支撐，對於一家初創型公司來講，盈利和生存才是最重要的，但是瑞幸似乎從一開始就是另類，其招股書中自己也提到“未來瑞幸咖啡的收入可能不會以公司預期速度增長，並且無法完全抵消開支成本，未來公司可能將繼續承受損失。公司無法做出保證，最終能實現預期的盈利目標。”

瑞幸的瘋狂故事似乎從一開始就沒有想著短期盈利，甚至以盈利作為經營目的，但是它的成功在於品牌格調的打造和消費者真正得利，因此也俘獲了大量註冊用戶。當市場中的清醒者質疑其故事能講多久時，瑞幸就如編寫好的劇本一般在成立的第1年先後完成了2億美元的A輪融資和2億美元的B輪融資，在成立第2年的初期再次獲得了1.5億美元的B+輪融資，甚至星巴克股東貝萊德集團也參與其中領投。

故事講到這裡，大家突然發現，瑞幸通過門店數量的擴張和商品品類的豐富所編織的“大而全”的表象，就是單純的通過市場佔有率和用戶數量來獲得資本的青睞，它似乎從來就沒有考慮過通過一杯杯咖啡的售賣或一份份周邊商品的出售來獲取正常的利潤。

瑞幸這種反利潤最大化的商業邏輯似乎就是現在很多公司的典型縮影，盲目擴張，包裝外強中乾的“大而全”形象，通過願景故事獲得融資，進而再進行新的故事，並沒有紮實的去打磨自己的產品，或者對新業務線的佈局有充分的調研和規劃，這一切背後的原罪就是資本，越來越多的創始人和股東成為了資本的提線木偶，公司的發展不是以平穩長遠的盈利為目的，而是以什麼樣的故事能得到資本的青睞為目的。

“小而美”的精華

在風口上，豬也能飛起來，於是乎，越來越多公司不再深根於自身原有主營業務或產品的升級和研發，而是天天緊盯著風向標的變化，以便能隨時找到能讓自己起飛的風口。

縱觀我們身邊的市場，單一業務線的公司可謂鳳毛麟角，越來越多公司通過併購、收購等方式形成了集團化，或者通過自身的跨界經營形成了多元化，營業執照上的經營範圍也是不斷擴充，通過天眼查軟件查詢，也會發現幾乎所有的公司都進行過經營範圍的變更，有的甚至短時間內多次變更。

當資本的風口吹向哪裡，哪裡就會被簇擁而上，一番混戰之後，可能飛起來的不是豬而是塵土。共享單車的風口，在ofo、摩拜的引領下，各種顏色的單車品牌紛紛入場，在誰都沒有盈利的廝殺擴張之後，摩拜遭賤賣、ofo賣車換債權，還有更多的盲目跟從者黯然離場，有的只堅持了幾個月，最短的只存活了19天；新零售的風口下，無論是否已經具備了盒馬一樣的前倉管理和配送能力，也無論是否具備了無印良品的供應鏈能力，便效仿紛紛開設實體門店名曰體驗獲客，便效仿採用OEM、ODM模式，在門店成本和產品庫存的壓力之下，很多原本輕資產的電商平臺深陷在重資產的泥潭之中；疫情之下，不僅原本的醫療器械企業轉型開啟口罩生產線，許多服裝、母嬰用品，或者完全不相干的企業一窩蜂改造和新增口罩生產線，這其中比亞迪、五菱、廣汽、富士康、OPPO等雖然屬於跨界，但是他們要麼本身就具有口罩生產的原材料，要麼就是具有場地、技術團隊條件，更為重要的是他們投產能極大緩解國家口罩日產能不足的問題，而一些盲目的或以掙錢為目的的企業，要麼生產質量不合格，要麼庫存積壓，要麼由於現金流的佔用影響了自身的主營生產，且在這些企業之中，當國內口罩需求趨於穩定，國外需求激增時，他們的口罩根本不符合出口海外的標準。

《小而美的公司》裡提到的“小而美”並不是與“大而全”相對的，並不是讓公司的發展只停留在侷限的產品品類中，或在業務區域中偏安一隅，追求增長和擴張仍然是公司發展壯大的目標，但是在這個過程中要以自身的資金、資源、人力、技術、運營、銷售等因素考慮，而不是盲目的跟風，或者寄希望以盲目的“大而全”假象來獲得融資。

以我們所熟悉的共享單車為例，ofo的失敗來源於它將絕大部分精力放在了瘋狂的鋪量上，沒有關注產品的研發、用戶的體驗、競爭的壁壘，以至於我們會發現很多小黃車被荒廢在很少有人行經的道路旁，車輛騎行的舒適度不佳，車輛的損壞率很高，這些都是擴張速度過快和管理體系無法跟上所造成的脫節。作為後入局者，哈囉單車不僅在初期充分考慮自身資金能力，避開一線城市採用“農村包圍城市”的有序投放策略，而且關注自身管理能力的提升和投入，提出了“精細化運營”，利用哈勃大數據平臺、智能運維BOS系統、哈囉智能鎖等及時處理車輛問題，解決超時未鎖車，長期沒人騎，失聯乃至即將失聯等問題，不僅有效控制了成本，還為未來的持續發展提供了保障，在前不久前廣州市交通運輸局的考核評價中，哈囉也因為較好的評分結果而得到了運營配額的提升。

規模的大並不一定代表公司的綜合能力全面，規模的小也不一定代表公司發展預期不足，“小而美”的精華在於充分評估公司現有的條件和優勢所在，將公司保持在一個相對較小但卻穩定的規模，先將精力集中投放到現有產品或服務的提升上，確認一個切實可行的目標並正確執行。這樣，即使一個小而美的公司，也將成為未來行業競爭中不可忽視的力量。

“小而美”的策略

小而美的公司也不是一蹴而就的，小而美也是需要為日後的發展奠定基礎的，因此，《小而美的公司》也為我們提供了核心策略的參考。

服務好現有客戶。任何公司的實體或非實體的產品，其附加價值的體現就是服務，服務好現有客戶，不僅能夠提升客戶的復購率，而且在如今的品牌營銷理念中，現有客戶也是用戶裂變的重要種子客戶。優質的服務也不僅體現在售前和售後，更體現在日常與客戶良好的互動關係中，在新媒體平臺的支撐下，服務也將多元化、趣味化，以及用客戶更樂於接受的方式傳遞，比如抖音可以通過短視頻傳遞產品的戲劇性，微信可以展示品牌形象和產品信息的動態，微博可以發佈公司重大事件，知乎可以提供用戶和產品有關的知識，小紅書可以使用各種美圖來種草，同時，藉助這些平臺本身的用戶畫像，公司可以有針對性的維護和開發不同性別，不同年齡階層的新客戶，並極大的提高了客戶的品牌忠誠度。

體現品牌特色。風口之下，會有大量公司湧入賽道，即使沒有風口，任何具有盈利空間的行業也都會面臨競爭。當技術水平、產品質量、目標人群趨於同質化的時候，品牌特色就成了差異化競爭中不可忽視的力量，品牌特色其實也是產品競爭壁壘的體現，因為品牌特色的打造，或者說品牌給予客戶的形象印象並不是短期內形成的，這種客戶對於品牌的認知會讓產品避免簡單粗暴的價格戰。將獨特的品牌形象傳遞給客戶，吸引到擁有或追求相同特質的用戶群體，加強獨特的用戶粘性。比如李子柒將自己原本古風美食博主成功打造成為“新傳統，慢生活”的東方美食文化品牌形象，不僅用一道道古法自制美食留住了慣見浮華和饕餮的都市用戶的心，即便她的店鋪商品較之其他平臺同類商品的價格相對貴一些，但依然不乏大量好評和銷量。

讓品牌透明化。隨著自媒體時代的來臨，品牌危機公關的預防也面臨著全新的課題，隨著品牌知名度的提升，產品業務線的擴大，任何一點小的瑕疵或者服務的紕漏，都會成為網絡爆料的來源。自媒體時代的傳播將“好事不出門，壞事傳千里”演繹的更加極致，可能有些只是用戶誤解的信息，就會被別有用心的自媒體在未經核實的情況下予以利用，品牌公關的解釋成本遠比造謠成本高，而且如果不加以重視，可能很多多年建立的品牌信譽就會毀於一旦。同時，在自媒體時代，消費者往往不一定會聽品牌自身說了什麼，他們會更關注或搜索其他消費者的評價看法。因此，在這樣的現實背景下，公司要比以往更注重品牌的透明化，不僅包括品牌宣傳、產品成分原料的透明化，還包括通過自媒體渠道主動傳遞與自身產品或服務有關的信息給到消費者，讓消費者能更為專業的來判斷外部信息的真偽，同時，也將一些在公司發展中不可避免的問題主動向公眾作出解釋，而不是試圖掩蓋而成為日後所謂的“黑料”揭秘。