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導語：
絕大多數的企業財務拿的是固定工資，工資不高但是看起來任務不輕，工作繁忙。
不過，老闆或許都不太滿意財務的表現，例如報表不能按時上交或者差錯多多，對費用控制也不太給力，還老是各種推託不願擔當。其根本原因是什麼？如何解決？我認為最重要的還是機制上的問題！
案例1：某企業集團財務經理的考核資料
考核標準：總分500分1分1元 ，1項裡面有一件沒有做到為0分。
考核內容詳見表一：
考核內容詳見表二：
點評：這種設計思維與模式存在哪些問題？
1、操作性很差，幾乎很難執行扣罰。何況財務經理如此敏感的崗位，又是直接對老闆負責，估計老闆們下不了死手吧。
2、只有扣罰，沒有獎勵，員工感受到的只有要求和壓力，沒有激勵與動力，必定得不到員工方面的認可。
3、沒有實現數據化管理，財務人員本身是做數據和管數據的，但這種考核大多是評價與主觀方向。
4、考核內容基本上都來自崗位職責，未能對其核心價值進行提煉，找出更重要的工作結果與效果。
總而言之，這種考核方式只是要求財務經理按規則做事，沒有挖掘其內在更大的價值，面對更有意義的工作結果。
案例2：某服務型企業財務部的績效考核
財務人員的工作結構：基本工資+崗位工資+績效工資
其中：績效工資是從原崗位工資中挖出來的一部分，公司加薪時也將增加的薪酬填入績效工資部分。
點評：原來流於形式的績效考核就是這樣設計出來的！
1、表中大部分目標都是“100%”，不允許財務人員有任何的差錯或過失，這在現實操作中幾乎是不可能發生的事。
2、有的指標不可考核，比如
3、過程性指標太多，
4、主觀評價指標與客觀考核指標不宜混淆操作，
5、這種考核力度一般都很小，比如該財務崗月薪8000元，績效工資標準為1000元，每月考核後的波動幅度在50-200元之間，員工感受不大多大的壓力與動力。
案例3：KPI是否可以提升財務經理的積極性與創造力？
某連鎖經營服務企業的財務經理月度工資為固定額度，通過每月考核，積累考核結果，與年底所發的年薪掛鉤。下表為其每月的績效考核表：
點評：沒有激勵或激勵週期過長的考核，其功效微乎其微！
1、上述考核表中的指標依然強調過程、標準，未能形成目標。
2、對於高價值的崗位，必須用目標來設計激勵（而非過程與標準）。
3、從心理學的角度來看，沒有刺激點或刺激反應的時間過長，是無法形成衝擊力。
4、沒有激勵的考核，考核就會逐漸淪為一種過場和形式。
5、在人性裡，員工不喜歡考核，更喜歡激勵。在經營裡，需要對員工做出考核與檢視。兩者看起來是矛盾的，但可以通過好的機制統一起來
企業招人應該根據工作量來招人，而不是根據崗位來招人，一個好的企業應該是能力多勞、多勞多得，而不是同崗同酬，也只這樣的企業才能招來有才能的人，有才能的人也會在這樣的企業創造更大的價值。
PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式
適用對象：二線基礎崗位、操作人員
PPV設計原理：
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：在擁有一技之長的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發揮更大的價值；
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，3個人幹4個人甚至5個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
PPV結構：
底薪+成果價值+效果產值+特別激勵+年終獎
底薪：保障員工基本生活；
成果價值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；
效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按一定比例提成；
特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。
PPV舉例-導入流程
- 1、二線員工工作重新梳理並細化標準。
- 2、每項工作根據定價公式給予定價。
- 3、員工每月自報產值，多勞多得。
- 4、工作效率大大提升，真正實現3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。
小結：將有價值的工作定價計薪，鼓勵員工積極做事做結果、多做份外之事。
- 5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
- 6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
附案例：一個收銀員為什麼也會拼命地幹！
某餐飲企業的一個收銀員崗位，工作內容就是接聽客戶來電訂房、結帳買單、開具發票、做好日帳表。本來是一個再普通不過的崗位，拿的也是絕對固定的工資。但是這個收銀員，總是抱怨工作量大、工資低、風險高（假幣、客戶投訴），客戶來電訂房的服務態度也是很一般。怎麼辦呢？
以下圖片是我們為這個收銀員設計的新的PPV薪酬方案：
諮詢輔導案例：
這次和大家分享的這個真實案例，今年在給廣西一家家電企業輔導績效變革時，遇到的真實案例：他們是一家某知名品牌的家電代理商，因家電市場環境不好，公司已經連續三年虧損，面對過去的2017年上半年，他們不知該如何來激勵員工實現盈利，企業真的已經虧不起了！
這家公司每年都有幾千萬的營業額，為什麼會虧損呢？
調研分析
經過深入的溝通和調研，發現主要有2個原因：
一、產品毛利非常低，幾乎為零毛利
家電行業因受國美、蘇寧和電商影響，同質性太強，競爭非常大，每臺家電銷售賬面幾乎為0毛利，主要靠政策和返點實現少量的盈利；
二、企業負擔重：人效低、人工成本高
- （1）管理者和二線崗位員工幾乎是固定工資；
- （2）銷售員採用的是傳統的“底薪+提成”，底薪也高於同行許多，銷售員平均底薪為2400元；
- （3）全公司固定的平均工資就達3800元，也就說公司無論是否有盈利，每月員工工資開支就要將近30萬；
三、員工積極性差：後勤怠工嚴重，銷售員工動力不足
（1）辦公室共10人
- 運營經理1人
- 會計2人
- 文員1人
- 商務2人（對接廠家系統、對單等）
- 業務助理2人
- 庫管對接1人
- 行政人事1人
最重要的是，每個辦公室二線員工每天工作量不足3小時；
（2）銷售員工動力不足原因有兩點：
- 1）底薪較高，提成比率較低，所以銷售員銷售積極性不高，
- 2）因為是“底薪+營業額提成”模式，所以員工銷售時只管數量不管質量，大家普遍沒有毛利意識，每次銷售時都能找到諸多理由要求公司要進行低價銷售！
最後我們給出其落地解決方案如下
面對以上問題，我們做出瞭如下調整
1、確認目標
2017下半年目標全公司只有一個目標，那就是要止損盈利；
2、調整激勵
（1）解決辦法一：KSF薪酬績效模式
所有管理者採用KSF寬帶薪酬方式，根據2017年年初的戰略目標，找出每個管理者相應指標和激勵方式，通過利益的趨同，讓所有管理者和企業目標是一致的——止損盈利；
（2）解決辦法二：銷售員多元化激勵
- 1）全部銷售人員底薪下降50%，增加毛利提成，根據臺階進行提成，最高達分配達50%；
- 2）設定月度、季度、年度目標激勵；
- 3）採用小溼股分配法：讓掏錢入夥，一起完成年度毛利潤目標，一起分享成果；
3、減員增效，採用PPV量化薪酬，直接下移企業保本點（本文重點）
我們決定打破傳統的做法，不以崗用人，而是以工作量來用人！
給這家家電企業制定方案如下：我們對二線基層員工設計了PPV量化薪酬模式，將9個二線員工的全部工作都羅列出來，並且根據市場（內部）進行全部定價，結果我們驚訝地發現：
- （1）9個人的全部工作按定價法只需要支付10890元
- （2）原來我們給9個人每月支付工資總合計為33895元
- （3）相當於企業每月人工成本浪費至少在23005元（還未包括社保、福利）。
我們再根據時間分配法則，發現原來9個人的工作只需要3個人即可，所以我們決定優化6個人，進行轉崗處理。
總結：沒有高人效，何來高薪酬？
- 一個企業一定要想辦法主動給員工加薪，並且要遠遠高於行業，高於同行，也只有這樣才能吸引最優秀的人才，才能激發現有的人才。
- 加薪不是問題，企業的問題是如何讓員工創造結果和價值，用結果和價值換取高薪酬，而這份結果和價值就是企業高績效、高人效。
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