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导读：
“底薪+提成”基本上是业务团队很普遍的计薪方式，不过，业绩提成是不是应该根据员工当月业绩高低设置不同档级的提成比例呢？这是一个问题！我们教你正确的设计方法。
案例一：业绩提成分档级设置由低而高的提成比例：
某外贸企业的业务员提成机制
点评：这样的设计有哪些漏洞和问题？
说明：在设计分配机制上，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础，防止经常发生的漏洞。
思考：如何设计提成激励才是正确的方向？
方法：应该如何设计销售提成机制？
- 1、不同产品和服务，提成点数各不相同。毛利高的提成高，开发难度大的提成高，开发技术高的提成高。
- 2、同一产品和服务，新客比旧客高。（也可以对新客开发给予特别奖励）
- 3、同一产品和服务，首次成交高。（也可以对首次成交给予特别奖励）
1、对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：
- 1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励（见第4项）。
- 2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。
- 3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。
2、设计多线多目标管理，如下图：
目标的3+1激励设计
3、设计销售、业务人员的多元化激励：如下图
业务人员的激励机制
今天跟大家分享一种外贸业务人员KSF薪酬等级体系设计操作方式案例，行业差异自己变通参考对照调整！如有什么意见，也欢迎及时评论交流。
KSF增值加薪：
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指标
- 2）高毛利产品销售指标
- 3）新客户开发销售（数量或金额）指标
- 4）新市场开发销售指标
- 5）客户服务满意度指标
- 6）客户投诉率或数量指标
- 7）客户开发或服务成本指标
- 8）客户有效服务数量指标
- 9）协助开发产品指标
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
解决方案：
建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计
一、等级KSF薪酬体系。
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
本文将重点介绍这个创新薪酬全绩效模型，希望对头条各位好友在业务员激励这个版块有个更清晰的定位和判断
KSF正在取代传统的效考核，而是通过绩效激励、绩效分配来实现企业和员工的共赢。
对于中小企业而言，KSF薪酬全绩效模式是解决薪酬变革、绩效管理最好的工具。KSF也具备无以伦比的特定价值：
- 1、让员工为自己而做
- 2、员工与企业利益趋同、思维统一
- 3、极大地挖掘员工的能力与潜能
- 4、让管理者转变为经营者
- 5、强调企业与员工的公平与平等交易
- 6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值
- 7、平衡推动企业向上发展
- 8、快速促进企业利润增长
KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
总结：
钱不是用来发的，钱要用来激励员工的，发给员工的每一分钱都应该是员工努力的成果，让员工清晰地看到价值和成果。
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