在互联网时代，亚马逊amazon的全球化创新布局已经超越了单一行业和地域限制，构建起区域和全球、自身与合作伙伴、以及各业务资源之间互联、互通、互利的创新生态体系。亚马逊全球创新策略及沟通副总裁Paul Misener表示：“创新是亚马逊的DNA，秉承‘顾客至尚’的原则，我们从客户需求出发，砥砺创新，不惧失败。互联网科技的发展打破了地域和行业壁垒，加速推动全球化创新。亚马逊将创新经验和成功实践推广至更多地区、更多行业，惠及全球消费者、企业用户并推动了整个产业的发展升级。”
亚马逊是全球最早涉猎机器学习和人工智能技术的互联网企业之一，借助在该领域的不断深入探索，亚马逊持续发力创新。商品个性化推荐、卖家智能库存调配、自动化仓储机器人、“无人驾驶”供应链、Prime Air无人机等都是亚马逊运用机器学习的典型例证。而运用了计算机视觉、传感器融合、深度机器学习算法等技术的全球“即拿即走” Amazon Go实体店则在全球掀起了新一轮电商零售革命。Alexa智能语音助手是亚马逊在人工智能领域的一大创举。目前，Alexa在全球拥有上万家合作伙伴，提供超过45,000项功能应用，覆盖智能家居、汽车、计算机、移动设备、玩具等诸多行业，使消费者仅以声音就能控制2500个品牌的13,000 多种智能家居设备，为用户带来全新智能家居体验。亚马逊还不断加大人工智能技术在仓储物流领域的应用，涵盖库存预测、供应链优化、商品调拨、机器人拣货、自动化包装等各个环节。比如，亚马逊运营中心使用了AI视觉检测，运用机器学习和AI技术对错误放置或跌落的库存商品进行高效核查，帮助快速发现和纠正问题，大大提升整个运营流程的准确率。此外，AI技术应用还帮助亚马逊智能机器人进行更复杂的路线规划，精准躲避障碍。
接下来我们谈谈亚马逊的发展过程中对技术创新的策略：
amazon的创新源自硅谷，纵观历史，硅谷中有些传奇色彩的“派系”出现在每个关键的创业高峰期，贯穿着整个硅谷的传奇历史。这之中包含着精英、创新、颠覆，资本与传承精神。仅仅12年，仙童半导体的联合创始人及前员工们就建立了30多个公司。后来这些公司的发展开始吸引大众的目光，1971年，一个记者用制作芯片的“硅”和旧金山南边的一大片峡“谷”来形容这个靠电脑芯片崛起的地区——它就是硅谷。
#硅谷创新纪元#
•“八叛逆”：硅谷因他们得名：第一个硅谷的传奇派别要数仙童半导体公司（Fairchild Semiconductor）著名的“八叛逆”（The Traitorous Eight）。
就是这八个叛逆的天才，在仙童摄影器材创始人少量资本的帮助下，成立了仙童半导体公司。
“八叛逆”中的Moore和Noyce建立了Intel英特尔，其它六个人则开始投资新的创业公司，其中就有现在闻名于世的超微半导体公司AMD。
•上世纪70年代，苹果建立之初，乔布斯经常骑着摩托车到Noyce家取经，还经常深夜给Noyce打电话寻求指点。事实上，苹果的第一个投资者就是仙童的前员工。
•据Endeavor Insight数据统计，截至2014年，与仙童半导体有渊源的上市公司有92家之多，市值超过2.1万亿美元，超过加拿大、印度等国一年的GDP。
硅谷创新纪元：“PayPal Mafia”：硅谷最有名的创业派系
•1998年，Max Levchin、Peter Thiel和Luke Nosek三人创办了Confinity，该公司成功开发出通过电子邮件转帐的方法，这个产品最后也成为公司主力产品--也就是现在我们熟知的PayPal。
•2000年3月时，Confinity与竞争对手X.com（创始人：埃隆•马斯克）合并，新成立的公司便决定用其最受欢迎的产品PayPal命名。
大名鼎鼎的PayPal黑帮
硅谷创新纪元：“Salesforce帮”：自上而下，鼓励创业
•提起Salesforce，大多数人的第一反应，企业云服务领域的领头羊，市值超千亿美金。不同于之前两个精英团体的“叛逆”背景，Salesforce在“爱与关怀”下诞生，创始人Marc Benioff深受前东家--甲骨文老板Larry Ellison的大力支持。1998年，Marc Benioff开始构建Salesforce，那时他还在甲骨文工作。老板Larry Ellison告诉Marc，“如果Salesforce失败了，随时欢迎你回到甲骨文工作。”同时，Larry Ellison还向初期的Salesforce投资了200万美元，并加入了Salesforce董事会。
Larry Ellison （左二）和Marc Benioff（左一）
#Amazon文化创新#
一：客户至上（Customer Obsession）
•Bezos 认为，“创新”与“以客户为中心”的关系。客户没有创新的责任，服务提供商要代表客户去创新。
作为客户的服务提供商，在深刻了解需求的基础上，要代表客户去创新，用创新的形式服务客户。举例来说， AWS是在2006年推出service，彼时尚无“云计算”的概念，所以当时命名为“Amazon Web Service”，也包括Kindle等，在推出前，客户想象不到能够有这样的产品，而这些都是在了解客户需求基础上做的创新。Bezos提出，在做任何东西的时候，很多数据是源于市场的数据，但当与客户一对一沟通后，发现这些市场数据与客户数据相矛盾，应当优先采用客户直接的反馈。他还提出，发明有各种各样的形式和不同的规模，最激进、最有影响力的创新就是赋予其他人创新的能力。AWS是个特别典型的、破坏型创新的公司，AWS之所以具有这么大的想象空间，是因为它赋予了别人创新和发展的能力。比如Amazon有许多自服务的东西，将其达到一个向外部服务 的标准，使之成为外部服务。服务自己的创新是一个方面，把这个能力开放出去，去赋予别人创新的能力，这也是Bezos理念的一个体现，也是他的理想。
（二）想要发明，首先要接受失败
•Amazon历史上有几个很有名的失败。例如：Amazon曾经有一个拍卖竞价的业务，是向eBay学的，最后失败了。失败之后，这项业务所有技术和平台都转成了Amazon的Marketing Place电商平台，目前这个平台的业务已经占到整个电商平台的很大比例。还有一个例子，Amazon的FirePhone 有很多实验，包括通过竞投推动电商和客户购物，有很多的想法，但最后还是失败了，由于失败，有很多高管也因此离职。但FirePhone教会了Amazon，要跳出“电话”来思考与客户的交互，受之启示AWS后来推出了一款全新概念的智能音箱 Echo。 Amazon发现很多手机厂商做的产品很早很超前，但将这些产品用于家庭，并且是从音箱的角度，完全脱离开“电话”,AWS是第一个这么做的。Fire Phone的失败经历让Amazon重新思考，与客户交互，更符合客户体验的场景和方式究竟是什么。
(三) 长远的思考(对愿景可以固执，但实现的手段应该是灵活的)。
•与其把精力放在不断变化的东西上，不如聚焦内部资料，仅供交流 2 / 8 那些永远不变的东西。今天所讲到的关于教育的一些理解，也是隐含了这个理念。一旦对这个行业深刻理解，应该关注这个行业的客观规律和永远不变的东西。
(四) 做好思想准备，被别人长期误解
• Amazon 很多业务都面临着这样的情况，但并不在意，对外分享的信息也非常少，有些业务明确要求包括收入、客户、规模、组织架构、员工数量等信息，不能对外披露，正如AWS创建之初在市场上基本听不到的声音，也代表着AWS不在意别人的误解。2014 年之前，Amazon Web Service对外保密，全世界包括业内、分析师、竞争对手，没人知道AWS的云服务做的多大，能否持续，能否盈利。直至2014年才在财报中披露了云服务的收入，AWS收入占比已经超出了Amazon收入的5%，大家才了解云计算在亚马逊已经占到如此的规模，毛利水平达到30%-40%，完全是一个可持续的业务，彼时竞争对手才认真看待云计算，而AWS从2006年到 2014年已经做了8年。
#Amazon公司组织如何支持创新#
组织上对创新的支持主要包括四个方面：
(一) 机制（Mechanisms）
A. 亚马逊所有的开发是有一套方法论的，做任何功能和产品都起源于一个PR新闻稿（公关稿，产 品概念），目标受众一定是客户，因此先吹牛后干活，就会强迫在开发前，从客户视角来写一份东西， 其次，之所以是PR新闻稿，是由于其非常精炼，通常就是一两段话，高度提炼了产品的价值，说明了产品的定位，以及解决了客户什么问题，为什么现在解决不了。这种方法，可以保证开发的产品与市场和客户的需求相匹配。这个新闻稿虽然可能只有两段话，但是千锤百炼，可以说是产品经理在第一阶段花时间最长的。 Amazon还有一个方法论就是6pages，内部不用PPT，而是用Word文档，第一页是PR新闻稿，后边都是与客户之间的FAQ，其中包括产品经理假设产品一经推出，客户可能会问到哪些问题。 以这样的结构来支撑第一页的PR新闻稿，原则上不超过6页，后边还会有一些数据支撑。
B. 所有 Amazon 文档在撰写的时候，会考虑谁是你的客户，到底 解决客户什么问题，是否能让客户清晰地了解所能提供的价值，如何了解客户是否需要这个产品/服务，这些问题的解答必须是基于很多一手的资料，诸如与客户的访谈等等。
C. 能够不断雕琢新闻稿中的每一句话和每一个词，靠的是对客户需求具有深刻的理解，方能将其精简到通俗易懂的程度。其中的关键是要让客户理解，而不是仅仅获得公司内部的理解，这个过程就是倒逼产品经理从客户角度思考问题.
(二) 架构（Architecture）
•Amazon很早的时候就开始做创始人Bezos提出的开放的观点，公司内部所有的模块都要开放 API。2004年左右，Amazon就非常有远见地做了大量自有模块的API开放，在这个基础上，整个亚马逊一年约有5千万的发布，基本上都是上千个小团队发布的微服务，并且是在各个环境同时运行的持续交付。例如在amazon.com的首页嵌套了很多小团队开发的小模块，这其实是开发模式的一个大的改变，过去是像大教堂一样的开发模式，诸如windows是超大的产品，有很多团队在运作，现在是微服务，由小团队完全松耦合的开发，是敏捷开发和持续交付的模式，每个小团队都是单一的目标，每个团队的产品与所有产品的交互都是通过API连接的，这样也比较安全。每个部门开发的产品对外都是黑盒子，独立开发，互不干涉，只有大产品经理能够在产品推出以后评估整个开发过程，将各个微服务耦合在一起。这种模式完全符合大的科技规律，实现去中心化。最先进的IT技术原来不是在互联网公司，原来都是在IBM、HP这样的IT公司，由IT公司支持其他公司的信息化。而互联网公司诞生之初，业务方式就与IT公司思路不同，所采用的开源方式影响了IT技术水平，从而凝聚了上亿的用户。
(三) 文化（Culture）
• Amazon的14条文化，非常务实绝非口号，真的就是贴在墙上，从入职面谈的各个问题，到整 个流程设计，到评价这个人，到日常争论一个事情最后如何决定，都会引用这 14 句话。这14句话中也有相互制衡的，比如“要相信你自己，把想法说出来”,而后边提出“要有自己的主见，不能盲从于别人，要敢于表达不同意见”，在实际场景中, 如果绝大多数人都同意的决定, 尽管个人不同意，也还是要承诺支持大家的决定。
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