從連鎖企業的現狀來看，總部與門店關係基本上是管理與被管理的關係，也就是大家意識上的上下級關係。於是，總部出臺的相關標準、方案，在門店執行時，總是遇到各種的不適應。企業在響應消費者的需求上，總是不能準確、迅速。
新零售是“用戶思維“的產物，要求我們更理解顧客、更迅速地捕捉到顧客需求的細微變化。所以，總部與門店之間，應該是服務與視頻通話服務的關係。總部在管理的角度，為了達到管理的一致性而扼殺了門店的靈活性，為了管理的便利性而忽視了門店所處的區域特性、顧客結構、競爭態勢，所以我們發現，企業所要求的門店運營質量的提升成為空談，總部管得和越多，反而適得其反。
新零售，對於連鎖門店總部，提出了四點新要求。
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一、從標準化到個性化。
連鎖總部所有的商品管理、店務管理、服務管理都是標準化的，這時我們發現，管理上輕鬆了，但是顧客體驗差了，因為顧客的需求是不一樣的，社區店顧客喜歡家庭分享裝，偏好於送貨上門，而商圈店的消費者要求商品易於攜帶，喜歡坐下來體驗產品的獨特性。所以“千店一面”的連鎖，已經很難獲得顧客，因為不同位置的競爭是不是一樣的，你做得一樣，只能是被競爭對手打死。千店千面，是連鎖總部要考慮好的一個新要求。
以前我們做連鎖，把店長和店員當成“設備“，只要做好規定動作就可以了。現在，顧客需求越來越不可捕捉，“規定動作”已經無法獲得顧客好評。門店作為企業整體利益的一部分，承擔門店相對獨立的經營責任，那麼，我們就要把經營權限給他，讓他更好地服務於顧客。合夥人機制的產生，大大解決了這一問題。
三、胖總部瘦門店
即然已經授權門店來經營，為何還是需要一個胖總部呢？這是因為，商品選擇、商品陳列、營銷方案下放給門店，可以大大提升門店的適應性與動能，但是，誰來管理顧客呢？還是店員？店員只能接待顧客，他無法預知顧客的商品需求、價格偏好、消費時機，所以只能是被動地“坐店等客”，而新零售要求我們要把營銷活動開展於顧客到店之前，所以算法技術、大數據技術、機器學習技術就可以把顧客進行分類、預測，從而更好地給顧客提供價值。這是門店做不到的，只能是總部有數據中心，然後把這些數據加工後，傳輸到門店，讓門店按這些數據進行營銷活動的開展。
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四、從管理門店到管理顧客
顧客是從最有價值的資產，這一點大家都有共識，但是我們發現：有門店沒顧客、有粉絲無轉化、有會員無互動的局面，是很多門店面臨的現狀。所以我們在思想上要明確我們的工作重點是管理顧客，那麼如何做呢？
首先要有會員，現在很多連鎖企業都知道會員的重要性，也發了很多卡，不管是折扣卡還是儲值卡，最後發現只增加了費用，會員的消費並沒有太多變化，為什麼？因為會員是需要管理的，而不是能過促銷一促而就的。
其次是有鏈接，我們給顧客辦了會員卡後，沒有和會員建立鏈接呢？他能適時得到你信息嗎？所以我們花了很多錢，推廣公眾號，把公眾號的粉絲提到一定的數量，甚至以10萬、100萬計，我們所以，結果不好。為什麼？
最後，有互動，只有會員，沒有互動，就無法轉化。我們看到很多直播大V等，一個人比過一個店、一個企業的營收，為什麼？互動才是新零售最核心的。我們連鎖門店如何建立互動呢？我們比線上商城和個人有太多的優勢了，只是我們沒有做罷了。
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