作為全棉時代的創始人，李建全會隨時在兜裡揣著一張自家生產的紙巾，有需要的場合就掏出來向人展示，逢人就講棉花的各種好處。這是全棉時代的主打產品，目前的銷量已經超過了2.4億張。
和市場上常見的木漿製紙巾不同，這款名為“純棉柔巾”的紙巾是由100%全棉製成的水刺無紡布，韌性好、反覆揉搓不變形、使用後也不會留下紙屑，當然售價也是前者的三倍左右。
除了紙巾，全棉時代的店鋪裡還有很多具備這樣特點的產品，母嬰系列、女性用品、家居衣物……每個系列所處的都是競爭極其激烈的領域，而每款產品又都被全棉時代用“全棉”打上了帶有自身特色的標籤。李建全很得意這個正在成形的品牌，他覺得自己做的是一件市場上還沒有出現過的事情。
隨著品類的逐漸擴張，全棉時代正在越來越接近自己線下店面想要打造的目標：一個由純棉製品組成的家居生活館。在發展五年多時間之後，全棉時代這樣的家居生活館在全國有61家，而李建全在未來五年的目標則是要開到200家。
但是，一個傳統的線下連鎖品牌並非李建全的目標。一朵棉花如何用更好的方式到達消費者才是他感興趣的地方，而互聯網則是這個過程中不可或缺的一個環節：在全棉時代的品牌創立不久，2010年，李建全就上線了相應的電商平臺，並逐漸搭建起了自營B2C網站、天貓店、京東店等銷售架構。李建全認為，線上線下的一體化，無疑能夠更好地把全棉時代的產品賣出去。
“被逼無奈”的產物
其實在做全棉時代之前，李建全所做的事情一直和電商、甚至和互聯網都沒什麼關係。全棉時代的總經理之外，李建全還有個身份是穩健醫療集團的董事長兼總裁。穩健醫療是李建全的第一個創業項目，也是目前國內最大的醫用敷料生產和出口商，既是傳統行業、又是B2B模式。
全棉時代則是“被逼無奈”的產物。在做穩健醫療的時候，國內的醫用敷料行業所生產的醫用紗布經常會出現諸如線頭、絨毛等容易造成傷口感染的問題，做過兩次手術的李建全後來琢磨，能不能研發出一款可以解決這些問題的紗布替代品。
2008年左右，穩健醫療有了一項新技術，即後來成了全棉時代核心競爭力的全棉水刺無紡布技術——能夠把原棉處理技術、水刺技術和漂白技術結合在一次，從而將原棉製成水刺無紡布。
李建全眼中的這項好技術並沒有得到市場的認可，由於缺乏這類產品的認證標準，全棉製成的水刺無紡布根本無法進入海外市場。這讓當時的穩健醫療進退兩難：大筆的研發資金已經花出去了，得到的技術卻無法在醫用市場取得收益。
但李建全發現，這種純棉製成的原料在民用市場倒有不錯的應用空間：有衛生巾廠商採購回去，用來生產自己的高端系列產品。但繼續扮演原料供應商的角色，很難在民用市場建立起自己的品牌，於是在2009年，全棉時代以穩健醫療全資子公司的身份被創建。
從虧損起步
2009年到2010年正值中國電子商務快速發展的一段時期，線下品牌建設電商渠道正在成為趨勢，李建全也看到了這個趨勢，因此在全棉時代品牌建立的一開始，就定下了要做電商的想法。但具體怎麼做才是正確之道，同大多數在電商領域剛起步的傳統品牌一樣，李建全也不知道。
剛開始“取經”的時候，聽到別人都說電商在北京發展最合適：互聯網集中、人才資源豐富。待在深圳多年的李建全乾脆把全棉時代的電商業務單獨放到了北京，還請來了一批專業人士，準備大幹一場。
這是李建全“趕時髦”的一次決定。結果電商業務在上線的第一年，只達到了1000萬元左右的銷量，結合成本一算，還虧了1500多萬元。在當時，全棉時代的電商業務像進入了無解的“死循環”：燒錢就可以帶來流量，但要承擔虧損;而一旦停止燒錢，流量就快速下滑，仍然要面對虧損。
在這個過程中，李建全逐漸認識到了在電商這塊，平臺商和品牌商的不同之處：平臺商可以燒錢，而對品牌商來說，逐漸建立起自己在消費市場的信譽才是長久之路。而具體到全棉時代上，李建全並不想因為電商的因素，而把它做成一個靠打折促銷才能賣得出去的品牌。
有了這一年的教訓之後，李建全決定在電商這塊繼續加大投入，但和第一年不同的是，這次李建全想要自己做。
“老土”的電商思維
在邁出第一步時，李建全是往回走的。他把電商的事業部收回至穩健醫療的大本營深圳，也不設在當地互聯網集中的南山科技園區，而是“就放在自己眼皮底下放著”，又僱了個剛有幾年電商經驗的小姑娘負責，直接向自己彙報。
和同領域的產品相比，由於原料和工藝的原因，全棉時代很難做到低價競爭。當時的品牌方做電商流行走“差異化”路線，針對線上線下的不同渠道做兩套產品，成本低的放到網上做促銷、低價賣，甚至乾脆成立一個新品牌，專門供貨給線上渠道。李建全卻堅持線上線下賣同一套產品，並且不輕易參與打折促銷活動。
當時有人笑李建全“老土”，說他這樣做等於是在燒錢。李建全卻有自己的想法，在他看來，之前打廣告、做促銷來買流量的方式太過於急功近利，而想要把全棉時代建設成品牌的話，由產品鋪墊起來的信任是第一步。
李建全是50後，年近60的他身上全然沒有那種“老年人”的神態，聲音洪亮、身材保持得當，他熱愛登山和長跑，還常拿這兩項愛好來比喻自己做企業，拼的都是長遠的爆發力。他認為全棉時代起步的根據很簡單，“第一就是產品，第二是誠信”。
除了堅持線上線下銷售同一套產品，全棉時代還一直堅持線上線下同價。對李建全來說，在發展早期，電商的意義在於能夠給消費者提供多一種選擇：線下店的實際體驗之後，在線上扔能夠買到同樣品質的產品。
這樣做的好處是能夠留住客人，在線下被產品吸引之後，在線上能夠得到的消費體驗是一樣的。“我們的長期回頭率是9%以上，短期回頭率要大於40%”。
而打折促銷則被全棉時代當做一種回饋客戶而不是吸引客戶的手段。
電商每年的盛大節日—雙十一、雙十二，全棉時代一個不落，並且在不上調價格的基礎上，全場五折售賣。“那是真虧啊，看著(銷售額的)數字往上跳我都肉疼”，2014年的雙十一，全棉時代的線上店抽橋賣出了個不錯的數字，接近次日零點時，當日銷售額停留在了6666萬上。
賠錢做電商的意義在於O2O
2014年11月，全棉時代及穩健醫療宣佈引入了紅杉資本的投資，在所發佈的新聞稿裡稱，這次投資的金額有“數億元”。在李建全看來，紅杉對自己的公司感興趣，一個很重要的因素就是全棉時代的電商業務。
事實上，在發展了四年多之後，直到現在，全棉時代的這塊業務仍舊是虧損的。但在線下店逐步擴張的同時，李建全也一直在加大對電商業務的投入比例，“雖然這幾年一直是賠的，但我覺得這件事的前景還是在O2O”。
在發展早期、尚沒有品牌效應的時候，全棉時代產品的銷售非常依賴線下店實際的體驗和售貨員的講解;而一旦在線下產品被顧客所接受，線上渠道就成為了完善用戶體驗的一種方式：在不用出門的時候，仍能購買和線下店同樣品質的產品。在全棉時代擴張的過程中，李建全發現，線上店到達的城市，當地的線上銷售額增長就會相對快，在品牌尚未成熟的階段，是線下店在帶動線上店的銷售。
但從長遠來看，李建全同樣相信線上渠道的力量，在門店完成線下體驗和銷售使命的時候，線上店則方便做些品牌傳播類的工作，兩個渠道的發展節奏是配套來做，“不著急，也不想做的特別快”。
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