避免盲目樂觀
有些人假定最可能發生的系列事件將要發生,另一些人則假定一些非常好的系列事件將要發生。
他們通過玫紅色的鏡片(即用樂觀的情緒)來觀察自己的決策。
他們的理想化可能是一種個性特徵(我們都有一些生性樂觀的朋友和同事),
但往往只是因為他們在考慮將會發生的事情時不夠深入透徹。
比如,他們可能設想某個項目按期完工,但沒有考慮到所有可能導致推遲的因素。
教訓:開動腦筋,實事求是,全面考慮事情發展的正負面結果。
不要因為問題複雜而回避有風險的決策
有些人被困難嚇倒,因而陷入絕望。
他們中,有的人苟安於現狀,有的人敷衍了事甚至武斷,或者讓別人幫他們決策。
不幸的是,這樣的“決策”很少與他們的目標吻合。
教訓:不要陷人絕望。你可以明智地對付複雜性,做出精明的選擇。
確保你的下屬在做出自己的決策時反映你的組織的風險承受力
政府機構、公司、民間團體、家庭等,都有它們各自組織的風險承受力。
如果不加以指導,又沒有適當的激勵措施,組織中的人們可能做出與組織的風險承受力不相稱的決策,要麼使組織面臨太大的風險,要麼令組織過於保守而錯失良機。
教訓:組織的領導者應該採取三個簡單的步驟,以便在成功駕馭風險方面引導下屬。
第一,勾勒出反映組織的風險承受態度的渴求曲線;
第二,下發指導原則,將適當的風險承受程度的信息傳達給下屬,指導原則中應附有典型的處理風險決策的實例；
第三,確保組織的激勵機制與期望的風險承擔行為相符合。
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