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導語：
隨著各行各業的競爭，作為中國著名的企業家之一，曹先生他一生都在行善。對社會做出相應的貢獻，不會因為自己的錢財增加，而改變幫助社會的初衷，不忘記自己當初的理想。當然，這麼大的公司，其員工也是有成千上百的，在國外當然也有，即使有這麼多的工作需要他去處理，但是，他仍然能夠出色的完成，從而有時間接受其他的邀約。
底下的員工對於老闆這樣捐款的事情，心裡肯定會有一些想法，你既然都捐出這麼多，為什麼還不給我漲工資，這麼一點點的工資讓我除了養家餬口之外，沒有另外的可以支出的。
面對這樣的質疑，其實他也曾表示，有這樣的要求是人之常情，但是，如果給員工漲工資，並且高出了同行業的工資水平，這樣就會打破企業之間的行業規則，引起社會的不安定，更容易加重矛盾。那麼這並不是對社會的一種貢獻，而是一種不利的影響。
身居高位的他，自然想的東西的方面都與我們普通人不同，這也是，他為什麼能夠成功的一個原因。當然你員工能力越高，自然工資也就越多，他們兩者是相匹配的。你作出貢獻的多少，那麼你就會領多少的金錢。這是對你的肯定，也是對你應付出應有的一種獎勵。所以不要怪企業家，把錢財大部分捐出去，而不給自己漲工資，不要侷限於自己的一些利益，而忽視長遠的利益。
為什麼傳統的薪酬機制無法激勵員工工作？
1.固定工資
這種方法本身就不具備激勵性，容易養閒人。員工幹好幹壞一個樣，干與不幹一個樣，這都是企業必須要支出的一部分。
做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣，那麼做的多的員工一定會心裡不平衡，這樣只有兩種結果：要麼跟做的少的員工一樣混日子，要麼離職
2.底薪+提成
大多數公司的業務型崗位都是採用這種方法，但是這種方法容易導致員工只關心自己的業績，為了增加業績，員工會用索要更多的資源，無形中又增加的企業的成本負擔。
並且在銷售淡季的時候，員工心理落差大，人才流失嚴重。
只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
3.分紅分配法
很多企業沒有月度激勵，於是為了提升員工的積極性，就採取了年度分紅的方法，覺得這樣也能留住員工，但是這種方式有兩個很明顯的弊端：
（1）激勵週期過長；
（2）激勵面較窄，一般只分配到中高層管理者；
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
KSF增值加薪法。
這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
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