2017年12月份知道瑞幸這個咖啡品牌，當時一個做互聯網+酒店服務的朋友去瑞幸就職，給我推了一些免費券，作為咖啡的重度消費者，我對它的口感實在不敢恭維，只能敬謝不敏。但並不影響我對它的關注，畢竟我和這個朋友認識是因為他在杭州的馬路上硬給我推銷了一盒低端計生用品。不談移情效應，總體上說，我看好瑞幸咖啡這門生意。
這幾年互聯網確實顛覆了很多行業，所以無論是創業者自己，還是資本，都喜歡時髦的披上互聯網思維去分析一些企業或者生意。雖然這兩年也淺度從事互聯網行業，並在職責上帶領IT部門，可是職業生涯將近十年快消、銀行這些看起來比較傳統的從業經歷，還是讓我習慣性或者喜歡用簡單的小生意邏輯去分析瑞幸咖啡。
前些年和朋友討論麥當勞變成金拱門，普遍認為餐飲消費觀點轉變，開始追求健康；消費者的收入在提高，人膨脹了；商業地產受到互聯網的衝擊，炒商鋪的生意不好做了。有個朋友提出，萬一城市裡打工者錢包癟了呢？當時大家都很樂觀，沒想到後來房地產竟然掏空了六個錢包，還有一些其他的原因，讓大家忽然就轉變了消費觀念和消費能力。
我沒有細究金拱門的財報，不過這兩三年每週六都會帶孩子去同一家金拱門吃一次，從開始時的基本沒人，到後面機器點餐才不需要排隊，到現在只能先找位置用手機點餐，目測這家金拱門週六的銷售額是三年前的兩倍，以點窺面預計金拱門被收購後每年的增長率也比較高。
瑞幸咖啡當然是帶著互聯網標籤出生的，靠燒錢，買用戶，拼星巴克，瘋狂地開疆拓土起家，所以很多人都用互聯網的一堆新概念去詮釋它。因為這幾年的互聯網很多概念破滅，很多人將它看成P2P式的擊鼓傳花，主要以看衰為主。
但實際上，瑞幸咖啡的突飛猛進都是正統的快消品打法。就像當年的蒙牛牛奶，妮飄紙巾，三隻松鼠，包括我們一直嗤之以鼻的腦白金、小罐茶，快消品的打法萬變不離其宗，先達早就總結出了6P模型。我認為本質上瑞幸咖啡還是一門披著互聯網外衣的快消品小生意，它依託於那一杯杯小藍杯，每一杯的毛利都是可測算的，規模經濟的模型是成立的。
很早以前給瑞幸算過一筆簡單的賬，單店固定投入平均50萬，其中設備35萬，裝修和首期租金15萬。設備採用3年租賃模式，每月設備租金1萬元，裝修和租金每月攤銷1萬元，員工3名薪酬支出每月1.5萬元，水電每月0.5萬元，這些相對固定的成本每月4萬元。咖啡每杯原料成本3元（互聯網上有人說一杯咖啡的原料成本要6.5元，我不知道怎麼算的，估計他家咖啡豆特別貴），2019年平均售價基本上10元左右（早期平均售價6元左右），70%外送率20元起送平均每杯增加最多1.5元配送成本，單店簡單盈虧平衡的銷量7500杯，日均250杯，這個訂單量並不難完成。正常來說公司會制定日均300杯作為門店的合格考核點，我瞎猜會有50%左右的店能實現經營盈利。而那些虧本的門店，半年度關店虧損金額可以控制在20萬以內，未來平均每杯的價格大概率會穩定在15元左右（不要問我為什麼，市場就這麼個行情），所以我預估2/3的門店可以實現經營盈利，開過線下店的人都知道，2/3的開店成功率，已經可以擴張了，畢竟像海底撈那種開店成功率可以超過80%的品牌鳳毛麟角。
4910家店，這是到2019年12月15日的數據，2019年瑞幸全國門店擴張到5000家是大概率事件。很多人說瑞幸的廣告、推廣投入很大，如果1億元每月均攤到5000家，店均月投入2萬元，很高嗎，我覺得還好。事實上，瑞幸咖啡的推廣費用比很多人臆想的低很多，瑞幸咖啡在初期曾計劃用兩杯免費咖啡吸引一位用戶，在實踐過程中發現只用一杯免費咖啡就可以實現。而同期美團的抽傭都達到26%了，這樣比較，看衰瑞幸模式的人會不會覺得更清晰一些。
不負責任的猜測，瑞幸咖啡已經或接近實現正向的經營淨現金流，稍微關心小生意的人都知道，能實現這個小目標，這門生意就可以長期存在，哪怕接下來只是盤整現有門店，想要快速實現經營性盈利並不難。不過顯然5000家門店的瑞幸咖啡並不會止步，它的計劃是到2021年底開到1萬家店，也許再經過幾年的盤整，它能將門店穩定在6500-7000家的水平，倒是將會是一門非常漂亮的生意。
新經濟週期，必然會產生適應於環境的新興消費品牌。就像90年代的日本產生了優衣庫，那時候優衣庫也只是日本百元店的升級版，我相信2019年至2021年會是瑞幸咖啡這類品牌最好的年代。
閱讀更多 陳小哥扯閒篇 的文章
