机制的设计应适应人性，而非违背人性；
管理表面上是管事，实际上是理人。
——逸马“万利连锁”
本土连锁企业的经营者，有不少都经历过这样的困局：开五家店的时候赚钱，眼见着发展势头不错，就扩张到了十家店。结果，好势头一去不复返，店开得多了，反倒赔钱了。
为什么会这样呢？原因就是，随着门店数量的增加，人才、经营和管理等方面的问题日益凸显，店长和门店经营团队人才不足，跟不上门店的扩张速度。这必然导致沟通效率低下，监管成本过高，员工的积极性和创新动力不足。平庸的员工就在店里混日子，优秀的员工看不到前景，通常就会另寻他路，或者自立门户。
我们可以想象，如果每家店浪费10元钱，100家店就要浪费1000元钱。10家门店考验的是老板的经营智慧，而100家店考验的则是老板的治理智慧。怎样才能够聚集更多优秀的经营人才呢？怎样才能驱动门店不断创新，激励店长把门店当成自己的门店来经营？
答案就是三个字：合伙制。
有人做过形象的比喻，说雇佣制是火车，合伙制是动车。传统的火车自然要靠车头带，车头的力量是有限的，所以速度就会比较慢；动车不同，它多采用动力分散技术，列车各个车厢上的发动机或电动机都能够提供动力，每一节都能保证足够的力量，所以它的速度就很快。
影响连锁企业发展扩张的因素有很多，如战略定位、经营模式，再如产品服务体系，但这些都不是最核心的，这些因素背后的核心其实是人才。
连锁经营连锁的不只是店，更是人。只做事，不找人，只解决经营问题；不构建人才土壤，所有的一切都是在修剪枝叶，没有牢固的根基。到最后，又是老板一个人迎头奋战，员工则处于似有似无的状态。
是老板一个人的力量大，还是全体合伙人的力量大？是老板一个人的点子多，还是集思广益来得更有创造力？对于这些问题，我们心中都有答案。
过去的模式是资本雇佣人本，人本为资本打工，两者之间的关系是不平等的。当人本与资本不平等时，自然就会形成博弈。博弈的结果，肯定是内耗。就算你的产品不错，商业模式也很好，内耗的存在也会削弱它们的力量。
只有资本归资本，人本归人本，不试图绑架彼此，而是要成就彼此，这样的模式才能产生更大的创造力，实现1+1＞2的结果。
建立合伙人制度，一是对人才价值和付出的认可，给予人才合理的回报；二是有效地激发人才的创造力，将企业经营行为下放给合伙人团队，从而吸引和留住优秀的人才。通过企业组织形态、经营形态的转变，可以实现从产品、服务型企业，走向平台型企业。
那么，连锁企业该如何实施并完善合伙人机制的设计呢？接下来，我们结合几个真实的成功案例，对几种合伙人制度进行详细分析，以供连锁经营者参考借鉴。
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