一.單項選杼題
1.A【解析】管理的二重性是馬克思主義關於管理問題的基本觀點。
2.A【解析】概念技能是高層管理者最重要的管理技能。
3.B【解析】管理思想是管理理論的基礎。
4.A【解析】羅伯特•歐文被稱為“人事管理之父”。
5.A【解析】公平公正道德觀主要是指支付薪酬的依據應當只是員工的技能、經驗、績效或職責等因素。
6.C【解析】功利主義會造成資源配置的扭曲，導致一 些利益相關者的權利被忽視。
7.C【解析】在產業層面上，全球化是指某一產業在全球範圍內的擴張和活動；在國家或地區層面上， 全球化是指一個國家或地區的經濟與世界其他領域之間的聯繫程度。
8.B【解析】全球化管理的環境因素主要有一般環境和任務環境：（1)全球化的一般環境包括政治與法律環境、經濟和技術環境，以及文化環境；（2)全球化的任務環境主要包括供應商、銷售商、顧客、競爭對手和勞動力市場及工會。
9.C【解析】質量是有用信息最蜇要的特徵，質量方面的要求主要包括精確、清楚、排列有序和信息傳遞的媒介對質量有重要的影響。
10.C【解析】高質量是有用信息最重要的特徵。
11.B【解析】決策是管理的核心，管理就是決策。
12.B【解析】行為決策理論的發展始於20肚紀50年 代，由諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特• A.西蒙 提出。他在《管理行為》中指出，理性的和經濟 的標準都無法確切地說明管理的決策過程，進 而提出了“有限理性”標準和“滿意度”原則。
13.C【解析】狹義的計劃內容常用“5W1H”來表示， “5W1H”的內容即what(做什麼）、why(為什麼做）、who(誰去做）、where(何地做）、when(何時 做）、how(怎樣做）。
14.A【解析】按職能空間分類，可將計劃分為業務計 劃、財務計劃和人事計劃。
15.A【解析】根據美國學者邁克爾•波特的研究，一個行業內部競爭狀態取決於五種蕋本競爭作用力。
16.D【解析】良好的細分市場具有可測世性、豐富性、 可接近性和可實現性的特點。
17.A【解析】葛瑞納是最早提出企業生命週期理論的 學者。
18.C
【解析】分權是授權的一個基本方面，授權的含義略大於分權。授權是上級把權力授予下級，分權 是上級把權力分配給下級機構或部門負責人。
19.B【解析】企業組織員工培訓的自標主要有四個方面：補充知識、發展能力、轉變觀念和交流信息， 其中企業組織員工培訓的一個最重要的目的是發展員工各方面的綜合能力。
20.A【解析】組織變革的根本目的是提高組織的效能。
21.B【解析】領導者的本質就是被領導者的追隨和服從，它完全取決於追隨者的意願，而並不完全取決於領導者的職位與合法權力。
22.B【解析】需要層次理論是由美國社會心理學家亞伯拉罕•馬斯洛提出來的•因而也被稱為馬斯洛需要層次理論。
23.B【解析】按照功能劃分，溝通可以分為工具式溝 通與情感式溝通。
24.D【解析】控制的必要性主要是由環境的變化、工 作能力的差異、管理權力的分散等因素決定的。
25.B【解析】企業中的預算是多種多樣的，一般可以分為財務預算、經營預算和非貨幣預算三大類。其中，經營預算包括銷售預算、費用預算、利潤 預箅等。
二、多項選擇題
26.AB
【解析】管理的二重性，即管理的自然屬性和社會屬性。
27.ACD
【解析】國外學者的研究表明，道德發展需要經 歷三個層次，分別是前慣例層次、慣例層次和原則層次。
28.ABCDE
【解析】全球化管理的文化環境指標主要包括： 權力距離、不確定性的避免、個人主義或集體主義、男性化或女性化以及長期導向或短期導向。
29.AB
【解析】古典決策理論假設決策者是完全理性的。行為決策理論認為決策者在識別問題中容易受知覺上偏差的影響，在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多於分析方法的運用。 行為決策理論認為決策者在決策中往往只求滿 意的結果，而不願費力尋求最佳方案。
30.ABCE
【解析】哈羅德•孔茨和海因茨•韋裡克從抽象 到具體，把計劃分為一種層次體系。計劃的八種表現形式依次為：①目的或使命；②目標； ③戰略;④政策；⑤程序；⑥規則；⑦方案（或規 劃）；⑧預算。
31.ABCDE
【解析】美國學者西拉季認為，影響組織設計的主要因素有五個，即環境、戰略、技術、組織規模和生命週期。
32.ABC
【解析】組織變革的主要目標應包括三方面內容:①使組織更具環境適應性；②使管理者更具環境適應性;③使員工更具環境適應性。
33.ABCDE
【解析】根據法蘭西和雷溫等人的研究，領導權力有五種來源，可以分為正式權力和非正式權力兩個方面。其中正式權力包括法定性權力、 獎賞性權力和懲罰性權力，非正式權力包括感召性權力和專長性權力。
34.ABCDE
【解析】管理學意義上的溝通是一個複雜的過程，主要包括信息發送者和信息接收者、編碼和解碼以及溝通渠道。
35.ABD
【解析】馬斯洛將五種渴要劃分為髙低兩級。生理需要和安全需要稱為較低級需要、而社交需要、尊重需要與自我實現的需要則稱為較髙級需要。
三、名間解釋
36.概念技能是指把觀點設想出來並加以處理，以及將關係抽象化的精神能力。
37.全球化管理是從全球的視角來考慮經背管理行為。通過對分佈在世界各地的子公司或代理機構的人力、財力、物力等要素的有效規劃、組織、 協調、指揮和控制謀求全球範圍內的競爭優勢。
38.戰略決策是指對涉及組織目標、戰略規劃的重大事項進行的決策活動，是對有關組織全局性的、長期性的、關係到組織生存和發展的根本問題進行的決策。戰略決策具有全局性、長期性和戰略性的特點。
39.職能部門化就是按照生產、財務管理、營銷、人亊、研發等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。
40.領導權力通常就是指影響他人的能力，在組織中就是指排除各種障礙完成任務、達成目標的能力。
四，簡答題
41.梅奧的人際關係學說的主要內容包括：（1)工人是社會人，而不是經濟人；（2)企業中存在著非正式組織；（3)生產效率的提高取決於工人的工作態度，以及他和周圍人的關係。
42.對管理者有用的信息應該具備以下特徵：首先， 必須是質世較髙的；其次，必須是及時的；最後， 必須是完全的和相關的。
(1)高質量。高質量是有用信息最要的特徵。
(2)及時。管理者只要有需要就能獲得信息.是對及時信息的首要要求。
(3)完全。信息要想有助於管理工作的有效完成，那麼它必須是完全的。
43.作為任務分配、自我管理、業績考核和獎懲依據的目標，其具有的特徵包括以下幾方面：
(1)目標的層次性；（2)目標的網絡性；（3)目標的多樣性；（4)目標的可考核性；（5)目標的可接受性；（6)目標的挑戰性；（7)伴隨信息反饋性。
44.組織文化的塑造途徑主要包括以下幾個階段：
(1)確立正確的組織價值觀。組織價值觀是整個組織文化的核心和靈魂，因此選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要戰略問題。選擇正確的組織價值標準要抓住以下四點：
①組織價值標準要正確、明細、科學，具有鮮明特點。
②組織價值觀和組織文化要體現組織的宗旨、管理戰略和發展方向。
③要切實調査本組織員工的認可程度和接納程度，使之與本組織員工的基本素質相和諧。
④選擇組織價值觀要堅持群眾路線，充分發揮群眾的創造精神，認真聽取群眾的各種意見，審慎地選出既符合本組織特點，又反映員工心態的組織價值觀和組織文化模式。
(2)強化員工的認同感。在選擇並確立了組織價值觀和組織文化模式之後，就應把基本認可的方案通過一定的強化灌輸方法使其深入人心。具體做法可以是：
.①利用一切宣傳媒體，宣傳組織文化的內容和精要，以創造濃厚的環境氛圍。
②培養和樹立典型。榜樣和英雄人物是組織精神和組織文化的人格化身與形象縮影，能夠以其特有的感召力和影響力為組織成員提供可以仿效的具體榜樣。
③加強相關培訓教育。有目的地培訓與教育能夠使組織成員系統地接受組織的價值觀，並強化員工的認同感。
(3)提煉定格。組織價值觀的形式不是一蹴而就的，必須經過分析、歸納和提煉方能定格。
(4)鞏固落實，首先要建立必要的制度保障，其次組織領導者在塑造組織文化的過程中起著決定性的作用，領導應起到率先垂範的作用。
（5)在發展中不斷豐富和完善。任何一種組織文化都是特定歷史的產物，當組織的內外條件發生變化時，組織必須不失時機地豐富、完善和發展組織文化的內容與形式。
五、論述題
45.所謂組織衝突是指組織內部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由於在工作方式、利 益、性格、文化價值觀等方面的不一致導致彼此相牴觸、爭執甚至攻擊的行為。組織中的衝突是常見的，特別在變革中是不可避免的，對此不 能一概排斥和反對，重要的是研究導致這種衝 突的原因，區分衝突的性質，並有效地加以 管理。
(1)組織衝突的影響。組織衝突會對組織造成很大的影響。研究表明，競爭是導致團體內部或團體之間發生衝突的最直接因素。組織變革的—個主要目標就是在效率目標的前提下通過有效的競爭來降低組織交易的成本，因此團體內部或團體之間的競爭是不可避免的，組織衝突可以說是這種競爭的一種表現形式。無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織衝突都會存在兩種截然不同的結果，即建設性衝突和破壞性衝突。
(2)組織衝突的類型。常見的組織衝突類型來源於組織目標不相容、資源的相對稀缺、層級結構關係的差異及信息溝通上的失真等。組織衝突會在不同的層次水平上發生，如個體內部的心理衝突、組織內部個人之間的衝突、不同部門之間的衝突等。而其中又以組織內的非正式組織與正式組織之間、直線與參謀之間及委 員會內部之間的衝突最為典型。
(3)組織衝突的避免。避免組織衝突有許多方法，首先需要強調組織整體目標的一致性，同時需要制定更高的行動目標並加強團體之間的溝通聯繫.特別是要注意信息的反饋。
對於非正式組織來講.首先要認識到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導非正式組織做出積極貢獻，使其目標與正式組織的目標一致。同時要建立良好的組織文化，規範非正式組織的行為。
對於直線與參謀，首先，明確必要的職權關係，既要充分認識到參謀的積極作用，又要認識到協作和改善直線工作的重要性，在工作中不越權、不爭權、不居功自傲。其次，為了確保參謀人員的作用，應當授予他們必要的職能權力， 這種權力應當更多的是一種監督權；同時，給予參謀人員必要的工作條件，使其能夠及時瞭解直線部門的活動進展情況，並提出更具有實際價值的建議。
對於委員會，應該選擇勇於承擔責任的合格成員加人委員會，並注意委員會人選的理論和實踐背景，力爭使之成為一個有效的決策機構和專家智囊團；同時，要對委員會的規模提出限制。顯然，信息溝通的質量與成員的多少具有關聯性，在追求溝通效果和代表性這兩者之間要儘可能取得平衡。為了提髙委員會的工作 效率，要做好會議的準備工作，發揮委員會主席的積極作用，避免漫無邊際的爭論和時間的浪費；討論中主席應引導和把握各種意見，去粗取精，從總體把握組織利益的方向。
需要注意的是，要把建設性衝突和破壞性衝突區分開。過去，人們常把組織衝突視為組織中的一種病態，是組織管理失敗或組織崩潰的前兆。事實顯然並非如此，適度的組織衝突是組織進步的表現，它會使組織保持一定的活力和創造力。為了促進和保護這種有益的建設性衝突，首先應當創造一種組織氣氛，使成員敢於發表不同意見；其次要保持信息的完整性和暢通性，把組織衝突控制在一定的範圍內，同時要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創新 的機械式規章制度，以保持組織旺盛的活力。
六、案例分析題
46.(1)培訓是指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓練，使其能夠改進目前知識和能力的一項連續而有效的工作。
企業組織員工培訓的目標主要包括四個方面：補充知識、發展能力、轉變觀念和交流信息。 其中企業組織員工培訓的一個最重要的目的是發展員工各方面的綜合能力。
(2)案例中的管理者可以採取以下的培訓方法：
①導入培訓。應聘者一旦決定被錄用後， 組織中的人事部門應該對他們將要從事的工作和組織給予必要的介紹和引導，西方國家稱之為職前導引。
②在職培訓。在職培訓包括工作輪換和實習兩種形式。工作輪換是指讓員工在橫向層級上進行工作調整，其目的是讓員工學習多種工作技術，使他們對於各種工作之間的依存性和整個組織的活動有更深刻的體驗和更加開闊的視野。實習是讓新來人員向優秀的老員工學習以提升自己的知識與技能的一種培訓方式。在生產和技術領域，這種培訓方式通常稱為學徒制度；在商務領域，則稱為實習制度。
③臨時職務（又稱設立代理職務）。安排臨時性代理工作具有和設立助理職務相類似的優勢，可以讓培訓者進一步體驗髙層管理工作，並在代理中充分展示或迅速彌補其所缺乏的管理能力。
④離職培訓。離職培訓是指為了使員工能夠適應新的工作崗位要求而讓員工離開工作崗位一段時間，專心致力於一些職外培訓。
⑤設置助理職務。有一些較高的管理層次設有助理職務，不僅可以減輕主要負責人的負擔、從繁忙的日常管理中脫身出來，專心致力於重要問題的考慮和處理，而且有助於培訓和提拔管理人員。
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