助推企业中层管理落地实施
引导中层和职场小白再学习
信息-知识型管理来临已久
常见的管理模式有哪几种？
管理模式大致可分为：传统/ 等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。
1、传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。
2、在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。
3、人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。
按对对象的控制程度分类
在今天，仍是多数中小微企业管理模式的选择。
但是，在今天，信息技术承载着企业运营和管理信息高速运转的环境下，是否应该换个角度去看待“管理模式”问题，以期重新定义组织运转机制呢？
先来看看这些事实：
你的员工是否绝大多数使用电脑、互联网资源只是期望工作效率比以往有所提高、能够快速处理原始数据呢？
你的经营决策是否仍需要销售、市场、财务、人力等部门坐在会议室里拿着数据报告进行分析比对，以期望让数据更加准确真实反应市场状况，从而让你作出不同决策呢？
现在（甚至很久以前），这种只掌握数据、拿数据去分析的管理方式已经发生了变化。信息化时代下大家都是信息的提供者、传递者、运用者，以往的决策讲究众部门联合并对数据真实性进行研讨，而今更加注重的是对各组数据组合起来可能发生点什么事情的“备选策略发生的概率”。
所以，信息-知识型管理模式实际上已经有了生存的土壤，只需要我们切换思维，并考虑以下几个方面的变化，就如给它松松土，让他茁壮成长吧！
拔插拔插松松土
首先，技能型员工必须成长为信息运用型员工。 信息技术的出现是导致员工类型转变的客观原因。如上文提及的，员工只是期望对信息的运用停留在提高工作效率的话，实际上是使用的原始数据而已。你总是期望员工能在原始数据中提取出一点什么你需要的信息来——实际情况总是让我们忧心忡忡——数据转化成信息需要员工的知识，这就要求：员工必须掌握知识。
比如，文案型的员工，不再是以因使用WORD而提高了文字处理能力，而将是通过对文档的处理向信息需求者提供必要的信息，员工本人也将着眼于信息的创造和传递，承担起信息责任。
（P.S：十年前我们倡导的跨界型员工、全面型员工、全素质员工如今是否具备信息-知识型员工的能力和实践成果还有待观察）
其次，信息技术对“决策过程”产生的影响，AI就是代表这样的未来。智能是否解决决策的问题，一方面是智能对“概率”的学习和判断，另一方面脱离不开决策者对备选策略的选择——这就导致决策者必须理解决策过程由“数字的准确”转为“备选策略发生的概率”的转变。比如投资决策，一定会打破从“编制预算”（常用来作回报分析）转变成“政策分析”（备选策略在各种政策影响下实施后发生某些情况的概率）。
再次，管理结构将注重信息提供者和信息使用者的角色，逐步削弱信息传递者角色。也就是说，中层管理者和经理人数将大大削减。事实上太多的企业已经实现了这样的转变——这个假设大家可以认真回顾下：以往中间管理者利用数据更多作用于“监督控制”，而不是将数据转化为信息并传递，使之有效发挥作用。比如，更多的人力资源专家将不在担任人力资源经理（事实上这个职位也比较少），他们将更多的下沉到一线从事业务运营工作，HRBP已经显现出良好的迹象（虽然我们还不能确定他们都能很好的理解自己的角色和实际的业务运营工作）。更重要的是，企业决策者的信息传递模式将改变成“从上灌输知识”到努力“从下面获取信息”的转变。
最后，信息技术对工作方式的转变将导致企业的业务流程再造和团队建设。职能部门将更注重人员培训、工作分配和标准维护工作，具体业务的处理由下沉到一线的专项业务人员来处理。由于信息的利用是同步协同进行的，以往从“产品设计-开发-制造-销售”的工作顺序将被“同步经营”取代，这意味着这些工作将由同一个团队负责进行，成员来自于不同部门的专家。
比如，医院科室的主任与其说是科室管理者，不如说是业务专家，负责全天候的处理医疗业务，他们会根据病人的诊断结果临时成立“医疗组”来完成——这一过程将成为其日常工作随时随地的工作方式。这里，诊断书就是医疗工作者的共同信息载体。
任何一个工作组织都由下沉来的专家们组合在一起，这意味着团队成员需要高度的“自律”，更多强调人际关系和沟通交流中的责任——这是否是影响人力三支柱实施效果的基本条件之一大家可探讨——因此任何人都需要承担起“信息责任”。
如今，我们已经看到互联网企业自身已经呈现出这些变化迹象，得益于他们是信息的创造者和使用者，优力悦智期望提醒中小微企业的是，无论什么行业，信息时代的浪潮并不会避开你，我们必须做出改变。
就如我们线下咨询业务的开发一样，好多企业主认为我们是帮助其改变现状的“特种兵”，这个度就过了很多，咨询人员并不一定都是具备了客户企业行业经验的人，他们只是将企业组织管理运营当成研究对象、并掌握了一套专门的分析、解决问题技术和工具的人。我们就像木匠，更擅长将钉子钉入到桌子中去，至于你们要不要这张桌子以及需要这桌子像什么样，还是由你们决定——别忘记试着采用信息-知识型管理模式来思考哦~
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（文中有引用德鲁克的管理论述，培训从业人员更像书法老师，未必要是书法大家才能授书法技艺）
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