文|邝保侨老师
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导读：
这十年来，由于劳动力市场发生形式上的逆转，招人难、人员流失大，成为很多企业的常态。老板被迫以不断加工资的方式招人、留人，但依然不能从根本上解决这个问题。
加薪的真相
- 1、传统的加薪模式并不能改善绩效。
- 2、固定加薪只会增加人力成本。
- 3、公司过去利润好，不等于未来利润也会好。
- 4、加工资不是奖励，分红与一次性奖金才是奖励。
- 5、为过去的表现加工资只会增加经营成本。
有一家工贸型企业，前几年就开始推行绩效考核工资制，即将员工的薪酬主要分拆为两个部分组成（除全勤奖、交通补助等以外）：基本工资+绩效工资。最初的时候，绩效工资也是从原来的固定工资中挖出来的，然后公司又往绩效工资中填入一部分（即每年额外加的工资），绩效工资与部门或岗位的KPI考核结果挂钩。
举例说明：比如人力资源部经理，原来固定工资是每月10000元，现在改为9000元（基本工资）+1000元（绩效工资），为了推行KPI，老板以加工资的方式往其绩效工资中填入了1000元，当年其薪酬结构就变成了9000元（基本工资）+2000元（绩效工资）。以后每年加的工资都往绩效工资项目里面装。
在加了绩效工资后，公司每月都要推行KPI考核，并将KPI考核结果与绩效工资部分挂钩。不过，订立 KPI考核指标的目标，一般都比过去的结果高不少，比如，去年某月员工流失率为4.5%，公司要求下降10%；去年员工工资费用率为22.6%，公司也硬性要求下调至22.1%。在这种考核之下，该名HR经理每月只能拿到80分上下，100分是满分。这就意味着他的绩效工资基本上都要打上8折左右，平均每个月要比原来的基础工资少拿400元。
当时老板自己认为这没什么问题，因为公司给他的绩效工资项目中预先装入了1000元的，现在每月扣点没关系，因为HR经理每月还是多拿了600多元的。
可是HR经理不这么认为，头两个月他还能接受，因为毕竟老板给他加了工资，而且确有不少剩的。慢慢的他变成了忍受，后面他实在受不了，找老板沟通，否定了KPI的存在价值。为什么呢？因为他在两三个月以后，开始认为11000元/月是他应得的工资，现在老板订出这么高且极不合理的目标，分明就是在扣自己应得的劳动收入。
这种情况，不仅是HR经理不满意，其他的部门经理也在不断抱怨和反馈类似的问题，而且有不少管理者消极怠工，认为受到了老板的刁难或不公正待遇。
以上是KPI运用中的典型案例，再举例
案例一、强调能力的绩效考核
某教育企业考核校长/园长的指标包括：领导力、沟通导力、执行力、学习力。。。
点评：这不是绩效考核，这是居于能力和表现的绩效评估。两者最大的区别是：前者强调客观、结果、数据、激励，而后者着重于主观、过程、努力、推动。绩效考核每月要做，而绩效评估一年一次就可以了。前者用于与激励融合、促进业绩改善，后者则用于挖掘员工的能力倾向、推动员工自我提升和改善。
案例二、追求全面的绩效考核
某生产企业，为了追求管理精细化、提升人才的综合素质，实行所谓全面的绩效管理，从“德勤绩能”四个综合维度进行考核，每个月和季度，都要做大量的考核、调研、数据，管理者都能成了“表哥、表妹”。要命的是，业绩并没有改善，成本反而大幅上升，因为工作量大、岗位需求多。
点评：精兵简政、关键有效才是中小企业的经营重点。不要盲目追求大而全，而是恰当的精与细、人和效。绩效考核与行为考核、绩效评估不是一回事，绩效考核强调的是目标、指标和结果，逐月考核，而行为考核、绩效评估可以在季与年进行操作，而且不要与绩效考核混淆使用。
案例三、驱动无力的绩效考核
某企业管理层的考核不跟薪酬、奖励相关，只与员工的晋升和加薪挂钩。每年员工有一次晋升级别和获得加薪的机会，就以全年绩效考核的结果作为重要参考。
点评：以全面及综合的考核来决定员工的工资级别或加薪幅度，似乎并没有什么错。
但重要的是三点：
一是考核过于笼统和宽泛，看起来挺科学合理的，却迷失了重点、焦点；
二是激励的力度十分有限、激励周期又比较长，而且在各种综合因素影响之下，绩效考核的价值与影响力其实并不高；
三更要命的是，固定加薪必然推高固定的人力成本，不能因为员工过去的表现和贡献，增加企业未来的经营成本，好的表现及突出的贡献，应该当下兑现，未来有好的业绩，在未来及时兑现。
案例四、年终兑现的绩效考核
某出口加工企业每月都在做绩效考核，但考核结果不在当月兑现任何激励，管理者有月度绩效工资这个项目，不过依然是固定收入、只是一个区分于岗位工资的科目而已。公司将数据和考核结果积累到年终，与年终奖或年薪挂钩。
点评：没有月度激励，年度激励的周期显然过长，激励不及时，员工的创造力必然受限。 当全年的经营结果不好时，年终奖或年薪一定会打折，影响员工对年度收入的期望，有点秋后算帐的味道。这可能是年底员工拿完年终奖励就愤然或默然离职的一个重要原因吧。
企业不做绩效管理，等于没有管理。但是，当前不少企业正在使用的KPI模式，不仅不能帮助实现高价值的绩效管理，还可能适得其反。真正能推动绩效增长的，不是KPI而是KSF。KSF薪酬绩效，员工与企业共赢的桥梁。
举例KSF薪酬绩效设计方案
生产经理KSF薪酬绩效设计案例（仅供参考，切勿套用！）
生产经理KSF薪酬绩效方案
销售经理KSF薪酬绩效设计案例（仅供参考，切勿套用！）
销售经理KSF薪酬绩效方案
【深度剖析+案例：KSF凭什么取代KPI？】
1、KSF不做减法，要做加法，因为加工资才是大势所趋。
2、KSF倡导加工资但不能加成本，而是通过促进员工增值消化成本。
3、KSF认为考核第二，激励才是第一，因为没有激励，员工得不到动力，考核就会失去民心。
4、KSF谋求企业与员工的平衡与利益共赢，形成利益共同体。
5、KSF将目标与预算、薪酬与绩效融为一体，形成一个全绩效的激励系统。
KSF薪酬绩效的20字灼灼金言
1、数据说话：客观、真实、好比对。
2、结果导向：创造、价值、有结果。
3、效果付费：产值、利润、要效果。
4、价值分解：岗位、价值、精提炼。
5、薪酬分块：加薪、交易、讲平衡。
企业利益最大化的基础是员工价值最大化！要充分挖掘员工价值，不是靠压力而是动力，靠员工自己为自己干。
总结：
钱不是用来发的，钱要用来激励员工的，发给员工的每一分钱都应该是员工努力的成果，让员工清晰地看到价值和成果。
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