最近恒大下发了一份KPI绩效考核表。宣布实施最严KPI考核制，对一线队球员实施“末位零奖金制”，今天我们就来看看恒大的KPI考核是怎么做的，存在哪些问题？
文：胡老师 有趣、有料、有态度，欢迎点击右上角“+关注”，文末有彩蛋!
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一、考核项目
每个球员综合评定满分为100分，包括两部分：
一是对上场球员（守门员除外）的总跑动距离、高强度奔跑距离、传球失误次数、身体对抗次数及成功率、抢断次数及成功率共5项进行综合评定，合计满分80分；
二是主教练结合上场球员每个人的综合表现给予评分，满分20分。
其中最大的五项考核指标如下：
1，对总跑动距离的考核，跟据球员赛季的总跑步距离值，设定总跑动距离目标，每场比赛超过目标越长，分数越高。最高分20分，可以是负分。
2，对高强度跑动距离的考核，设定球员的高强度跑动距离目标，每场比赛超过目标越长，分数越高。最高分20分，可以是负分。
3，对传球失误次数的考核，设定球员的传球失误目标，每场比赛失误次数越多，扣分越多。
4，对身体对抗次数及成功率、抢断次数及成功率这两个评定项目，基础分均为0分，满分均为10分。每增加一次奖励1分。
恒大技术评定小组根据上述考核办法，每场比赛结束后给上场球员进行综合排名，对排名末位的球员进行“零奖金”处罚，即获胜场次取消当场奖金分配资格，平局或输球场次从以后的比赛奖金中予以同等扣罚；对连续两场排名末位的球员，给予停赛一场并下放至预备队的处罚；
个别场次中，如技术评定小组一致认为球队整体表现非常优异，则免除本场末位处罚。此外，守门员的考核参照所有上场球员的表现情况以及个人的综合表现进行评分。
二、恒大KPI考核的点评：
1、考核的目的不够清晰
单看这份KPI考核办法，考核的目的是提高球员的球场表现，要求球员积极跑动，跑的距离越长越好，跑的越快越好（高强度奔跑），与对手对抗次数越多越成功越好，抢断越多越好，避免传球失误。
然后在团队中进行对评比，最后一名球员“零奖金”。
试问：这样的目标是球队想要的吗？
球队的目标是什么？是进球，是赢球！而且是加大比分的赢球！
可是，在这份考核表中，胡老师没有看到目标，也没有看到对这个目标的阐述！
不以结果为导向的考核是无法转化为效益的！
胡老师建议：增加1个关键团队绩效考核指标，即赢球数量. 这才是球队想要的目标！球队想要增加赢球数量，就是要增加射门次数，就是要进行有效的射门，就要在中场有效阻止对方球队的进攻，就是要最后关头阻止防守，避免对方进珎。这样，才能把球队的目标与球员的目标结合起来，实现球队与球员的共赢！
2、考核的指标设计欠妥
恒大的这份考核表只对球员的重要事项做了考核，体现了KPI的八二原则：岗位80%的价值由20%的重要事情决定，绩效管理从这20%的重要事情中提炼出关键因子或KPI, 并且让这20%占据80%的关注地位。体现了抓大放小的管理原理。
但是，对于这份考核的指标设计，我觉得有几个不合理的地方：
1）没有针对球场上不同球员的岗位特征做细分。
请问：前锋和后场球员的岗位要求、职责是相同的? 前锋的关键要求是突破防线，是射门，中场球员的主要职责是做攻防转变，后场珎员的主要职责是防守，现在，这份考核把全队放在一个称上来称重量，这样无差别对待的考核是没有意义的！
胡老师建议：对球员进行差别化考核，至少要分前中后场球员来单独进行指标的考核。提取各个岗位的关键成功因子，实施KSF考核法，因岗设计考核指标，只要被考核的球员达到平衡点，就奖励。
2）把传球失误次数引入考核指标，是欠妥的，为什么？
减少失误的最好办法是什么? 不传球！这样考核，对员工会造成很大的心理压力。传球失误就扣分，那么，我一定要在有把握的情况下才传球。这种扣分做减法的考核办法不利于激励球员的积极性。
胡老师建议：这一项，以激励为主，以传球成功率做为单一考核指标，去掉失误扣分项目，只保留成功率的考核。只要成功，就有加分。
3、这份指标只强调了球队的需求，对球员的需求缺乏激励性，不利于球队团结！
为什么这么说呢？
“末位零奖金制”，满足了球队的需求：表现不好者0奖金，除非被评定为表现都很好，否则每场比赛下来，都有一位“相对表现不好的球员”，实现球场上球员互相竞争。
可是一支球队的最重要一点是什么？
是球队的凝聚力，是场上所有球员团结拼搏、齐心协力来取得胜利！
可是这份考核计划一出。
球队成员之间变成了互相竞争的关系？大家开始比拼：我跑的比你远，跑的比你快、传球失误次数比你少（可能的结果是传球次数少），我就拿奖金。谁在最后一名，谁就没有奖金。这不利于球队的团结。
可是，球队的目标是要获得与竞争对手的胜利，而不是“内斗"!
胡老师建议：更改考核的方向，把战胜对手，赢球做为主要的考核目的，只要球队赢球，球员都有奖励，而且要加大奖励的力度！如果球队输球，那么大家都要承担奖金少发的情况。
三、附录KSF 与KPI的对比
KSF在思维上领先并超越了KPI。
1、KSF不做减法，要做加法，因为加工资才是大势所趋。
2、KSF倡导加工资但不能加成本，而是通过促进员工增值消化成本。
3、KSF认为考核第二，激励才是第一，因为没有激励，员工得不到动力，考核就会失去民心。
4、KSF谋求企业与员工的平衡与利益共赢，形成利益共同体。
5、KSF将目标与预算、薪酬与绩效融为一体，形成一个全绩效的激励系统。
其次，KSF在落地上能得到员工的认同和拥护。
KSF是什么？
这是一种最能体现管理者和企业共赢的模式，最适用于最适合企业高管、核心员工、销售的薪酬模式。
KSF模式分配的并非企业既有利润，而是一种超价值的分配。要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，管理者员工赢得的是高收入，企业获得的是高绩效，从而实现共赢。
一句话来说，就是员工和企业都能赚钱。
KSF的六个步骤：
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文：胡老师
曾任世界五百强高管，现为薪酬绩效变革实战专家！
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