拼多多和瑞幸一直是中概股裡增長最快的兩個明星股，凡是投資美股的朋友基本繞不開這兩隻個股。筆者也曾拿了較長時間，現在總結起來看，有收益也有驚魂。先來說說目前看到的一些結論：
1、PDD平臺貨幣化率已經不低，300億/1萬億=3%，和淘寶已經持平。之前的爭議一直是它在品類上提供有限選擇，如何賺到廣告的錢。現在看起來這並不是問題。並且更值得注意的是這個數字是在Q3Q4百億補貼下實現的，有大量補貼商品是沒有抽成的。貨幣化率可能還有上行空間；
2、目前依然是中概股裡增長規模最快的，所有GMV、用戶活躍指標都還在加速階段。增長上沒有看到失速；
3、PDD在單品集採量上的價值開始顯現。製造業都有很高的capax，產能利用率提升一倍，邊際利潤會高很多。市場利潤最終無非就在製造商和平臺之間分配，這也能反過來解釋它顯現的貨幣化能力。
這裡重點說一下社交電商核心的“集單”能力。一件商品從淘寶無數個商戶到最終呈現在用戶面前，要通過層層漏斗。而PDD、雲集們，可以直接蒐集訂單需求給到工廠，幫助工廠確定訂單，也可以讓商品最直接地到達用戶手中。中國是製造大國、世界工廠，而製造業的利潤情況卻在逐年下降。根據國家統計局在2020年發佈的數據顯示，2019年全國規模以上工業企業實現利潤總額61995.5億元，比上年下降3.3%。而營業收入105.78萬億元，比上年增長3.8%;營業成本88.94萬億元，增長4.1%。其實製造業最大的經營風險就是來自固定資產（產線）投資和需求預測，固定資產投入往往週期長、投入大，最壞的情況是產品生產出來，需求或市場格局已經變了，一條產線的需求預測失誤對於本身利潤很薄的製造商來說往往是決定生死的。以往製造商的解決方案往往是每年出5-10個單品，小批量試探市場需求後，再有選擇地針對表現好的單品加大投入。而在PDD、雲集的集單模式賦能下，製造商一年只需出3-5個產品，大部分都能鎖定產線的利用率，這個手段是最能幫助製造業提高盈利水平的。產能利用率每提升相應的百分比，邊際利潤的提升會高更多，平臺也就有可能分配到更多、更穩定的商品利潤，產生更良性的平臺/供給商關係
。相比PDD的巨大規模和中心化平臺，社交分銷電商會稍顯難受一些，這個方向的一級市場投資突然就冷卻了。頭部公司雲集2019年350億GMV、116億收入，現估值7億美金（注意交易量只有幾萬美金），PS為0.5倍。估值低的原因可能是無法保持高速增長，而無法增長的原因可能是分銷電商的市場終局結構是相對分散的，並且沒有網絡效應。這個模式下的早期投資特別漂亮，起量快，後期天花板的突破挑戰卻比較大。雖然YJ的品牌孵化業務“潘多拉魔盒”也已經有200多個單品的定製化嘗試，來進行核心的商業模式價值創造。但是無疑這個模型下更具備平臺屬性的叫做淘寶聯盟，把供給端和大B們都組織起來，它在其中撮合，相當於把雲集模式的供給和分銷2頭進行放大。在這場製造商成本結構升級的巨大浪潮中，需求預測更準確的製造商可以有更穩定的預算投入到更具價值的研發中，從而真正從原材料、工藝、流程等各個環節進行價值提升。
接著再來說說LK。相信除了少部分一直看空的大神以外，大部分投資人看到這個結果都是懵逼的：問題到底出在哪裡？筆者也不例外。雖然在股票上因為估值衝得太高早早離場，但是內心無疑是接受了這個模式的。因為LK一路以來，商業邏輯都似乎是先進並且make sense的：咖啡零售品牌只有星巴克一家賺錢，並且利潤很高，再仔細觀察發現是品牌議價能力與低租金成本形成的循環，似乎咖啡零售這個形態完全有打破成本結構、進行利益再分配的空間；品類邏輯似乎“成立”，再來看LK的打法上：先有訂單再開店，從人找店變成了店找人；咖啡單品少、產品生命週期長，產品組合上遠比開茶飲店來得容易標準，2者相加使得開店模型無限標準化；通過打破傳統零售成本結構和開店模型，從而降低咖啡的單價，並且把店開到離白領更近的地方，使得消費者“更便宜更方便地獲得”，從而拉昇消費者購買咖啡的頻次到日韓級別，產生粘性。有用戶畫像、有數據、有粘性，再圍繞白領office場景補充更多品類，一切看起來如此順理成章。相信大部分人的“相信”，是因為消費者需求始終是一個無法依靠常識和個人分析來進行判斷的事情，而LK恰好把所有看似符合邏輯的細節都湊到了一起。這裡，筆者個人總結的可能的原因是，對標咖啡店成本結構的出發點“基本假設錯誤”。其實18年市場看待瑞幸的時候，投資人確實是衝著再造咖啡店成本結構模型的推論來的但是後來的故事大家都知道，LK變成了數據驅動的白領生活場景便利店的故事，這下基本假設就全變了。要知道咖啡只是便利店3000個SKU中的一個，而便利店是一個需要長期重投入建設的、包含了鮮食、冷凍、個人護理等等品類的複雜供應鏈和零售體系，不是瑞幸短期能補上的功課。缺少SKU的補充就意味著缺少了大量的場景，比如消費者完全可能在全家買盒飯的同時順走一杯全家的咖啡，品質和價格甚至可能更優。而全家公佈的數據是，2019年它的咖啡就賣到了1億杯，是全家排名
前三的單品。（亦可能是咖啡的50%毛利較茶飲低太多，導致成本結構再造的空間不大？）這個基本假設的錯誤使得我們竟然無法用常識來分析它的單店模型。不過最後，筆者認為，不管最終真相如何、問題出在哪裡，我們看到瑞幸確實留下了非常值得學習的方法論，對於零售業的品類管理、用戶管理、場景洞察、中臺系統建設等，都有借鑑意義。造假無良，但是真正具備價值創造的創新值得鼓勵。希望由瑞幸帶起的零售行業升級創新之風不要因此停下，裡面應該會出現真正具備投資價值的公司。最後提一下時下熱門的直播電商。筆者暫且把直播歸在社交媒介的範疇內，因為在單位時間內，用戶的注意力相對鎖定，且具有一定程度上的排他性。從廣告和媒介的本質來說，直播具有獨特的價值，並且可以做到品效合一。基於社交媒介和直播，筆者認為是有可能誕生一些新的品牌，它的本質是消費品牌的生產關係發生了變化。為什麼傳統電視購物出身的團隊做不好直播，裡面一部分原因可能是，新生代消費者不再接受智商稅形式的單向輸出。在這個信息無限接近對稱、消費者主權時代，應該屁股站在消費者這裡，幫他們做選品、幫他們議價、幫他們做測評，直播恰好提供了這麼一個互動的載體和形態。李佳琪/薇婭更像普通消費者的代言人，幫助用戶向商家爭取利益。傳統品牌的路徑是，以太太口服液為例，生產-》央視打廣告佔據注意力-》經銷商進貨、分銷。而在新的互動媒介形式下，品牌完全可以先生產內容、先與用戶互動，先形成品牌勢能，再生產、分銷。主播在這裡更像一個新時代的品牌與消費者生產關係的連接器。筆者注意到當年的淘品牌，正是因為有淘寶這樣的一個平臺和媒介機遇，產生了新的品牌生產關係和成本結構，塑造出了一批又一批的新品牌；同時一大批人成為了全職的淘寶賣家，產生了新的職業生態。每次大的系統性機會，都會催生許多新的職業形態，在滴滴的司機、自媒體的從業者之後，我們又看到了主播職業化的新生態。現在的社交媒介+直播，是否又有新的類似的機會呢？
