拼多多和瑞幸一直是中概股里增长最快的两个明星股，凡是投资美股的朋友基本绕不开这两只个股。笔者也曾拿了较长时间，现在总结起来看，有收益也有惊魂。先来说说目前看到的一些结论：
1、PDD平台货币化率已经不低，300亿/1万亿=3%，和淘宝已经持平。之前的争议一直是它在品类上提供有限选择，如何赚到广告的钱。现在看起来这并不是问题。并且更值得注意的是这个数字是在Q3Q4百亿补贴下实现的，有大量补贴商品是没有抽成的。货币化率可能还有上行空间；
2、目前依然是中概股里增长规模最快的，所有GMV、用户活跃指标都还在加速阶段。增长上没有看到失速；
3、PDD在单品集采量上的价值开始显现。制造业都有很高的capax，产能利用率提升一倍，边际利润会高很多。市场利润最终无非就在制造商和平台之间分配，这也能反过来解释它显现的货币化能力。
这里重点说一下社交电商核心的“集单”能力。一件商品从淘宝无数个商户到最终呈现在用户面前，要通过层层漏斗。而PDD、云集们，可以直接搜集订单需求给到工厂，帮助工厂确定订单，也可以让商品最直接地到达用户手中。中国是制造大国、世界工厂，而制造业的利润情况却在逐年下降。根据国家统计局在2020年发布的数据显示，2019年全国规模以上工业企业实现利润总额61995.5亿元，比上年下降3.3%。而营业收入105.78万亿元，比上年增长3.8%;营业成本88.94万亿元，增长4.1%。其实制造业最大的经营风险就是来自固定资产（产线）投资和需求预测，固定资产投入往往周期长、投入大，最坏的情况是产品生产出来，需求或市场格局已经变了，一条产线的需求预测失误对于本身利润很薄的制造商来说往往是决定生死的。以往制造商的解决方案往往是每年出5-10个单品，小批量试探市场需求后，再有选择地针对表现好的单品加大投入。而在PDD、云集的集单模式赋能下，制造商一年只需出3-5个产品，大部分都能锁定产线的利用率，这个手段是最能帮助制造业提高盈利水平的。产能利用率每提升相应的百分比，边际利润的提升会高更多，平台也就有可能分配到更多、更稳定的商品利润，产生更良性的平台/供给商关系
。相比PDD的巨大规模和中心化平台，社交分销电商会稍显难受一些，这个方向的一级市场投资突然就冷却了。头部公司云集2019年350亿GMV、116亿收入，现估值7亿美金（注意交易量只有几万美金），PS为0.5倍。估值低的原因可能是无法保持高速增长，而无法增长的原因可能是分销电商的市场终局结构是相对分散的，并且没有网络效应。这个模式下的早期投资特别漂亮，起量快，后期天花板的突破挑战却比较大。虽然YJ的品牌孵化业务“潘多拉魔盒”也已经有200多个单品的定制化尝试，来进行核心的商业模式价值创造。但是无疑这个模型下更具备平台属性的叫做淘宝联盟，把供给端和大B们都组织起来，它在其中撮合，相当于把云集模式的供给和分销2头进行放大。在这场制造商成本结构升级的巨大浪潮中，需求预测更准确的制造商可以有更稳定的预算投入到更具价值的研发中，从而真正从原材料、工艺、流程等各个环节进行价值提升。
接着再来说说LK。相信除了少部分一直看空的大神以外，大部分投资人看到这个结果都是懵逼的：问题到底出在哪里？笔者也不例外。虽然在股票上因为估值冲得太高早早离场，但是内心无疑是接受了这个模式的。因为LK一路以来，商业逻辑都似乎是先进并且make sense的：咖啡零售品牌只有星巴克一家赚钱，并且利润很高，再仔细观察发现是品牌议价能力与低租金成本形成的循环，似乎咖啡零售这个形态完全有打破成本结构、进行利益再分配的空间；品类逻辑似乎“成立”，再来看LK的打法上：先有订单再开店，从人找店变成了店找人；咖啡单品少、产品生命周期长，产品组合上远比开茶饮店来得容易标准，2者相加使得开店模型无限标准化；通过打破传统零售成本结构和开店模型，从而降低咖啡的单价，并且把店开到离白领更近的地方，使得消费者“更便宜更方便地获得”，从而拉升消费者购买咖啡的频次到日韩级别，产生粘性。有用户画像、有数据、有粘性，再围绕白领office场景补充更多品类，一切看起来如此顺理成章。相信大部分人的“相信”，是因为消费者需求始终是一个无法依靠常识和个人分析来进行判断的事情，而LK恰好把所有看似符合逻辑的细节都凑到了一起。这里，笔者个人总结的可能的原因是，对标咖啡店成本结构的出发点“基本假设错误”。其实18年市场看待瑞幸的时候，投资人确实是冲着再造咖啡店成本结构模型的推论来的但是后来的故事大家都知道，LK变成了数据驱动的白领生活场景便利店的故事，这下基本假设就全变了。要知道咖啡只是便利店3000个SKU中的一个，而便利店是一个需要长期重投入建设的、包含了鲜食、冷冻、个人护理等等品类的复杂供应链和零售体系，不是瑞幸短期能补上的功课。缺少SKU的补充就意味着缺少了大量的场景，比如消费者完全可能在全家买盒饭的同时顺走一杯全家的咖啡，品质和价格甚至可能更优。而全家公布的数据是，2019年它的咖啡就卖到了1亿杯，是全家排名
前三的单品。（亦可能是咖啡的50%毛利较茶饮低太多，导致成本结构再造的空间不大？）这个基本假设的错误使得我们竟然无法用常识来分析它的单店模型。不过最后，笔者认为，不管最终真相如何、问题出在哪里，我们看到瑞幸确实留下了非常值得学习的方法论，对于零售业的品类管理、用户管理、场景洞察、中台系统建设等，都有借鉴意义。造假无良，但是真正具备价值创造的创新值得鼓励。希望由瑞幸带起的零售行业升级创新之风不要因此停下，里面应该会出现真正具备投资价值的公司。最后提一下时下热门的直播电商。笔者暂且把直播归在社交媒介的范畴内，因为在单位时间内，用户的注意力相对锁定，且具有一定程度上的排他性。从广告和媒介的本质来说，直播具有独特的价值，并且可以做到品效合一。基于社交媒介和直播，笔者认为是有可能诞生一些新的品牌，它的本质是消费品牌的生产关系发生了变化。为什么传统电视购物出身的团队做不好直播，里面一部分原因可能是，新生代消费者不再接受智商税形式的单向输出。在这个信息无限接近对称、消费者主权时代，应该屁股站在消费者这里，帮他们做选品、帮他们议价、帮他们做测评，直播恰好提供了这么一个互动的载体和形态。李佳琪/薇娅更像普通消费者的代言人，帮助用户向商家争取利益。传统品牌的路径是，以太太口服液为例，生产-》央视打广告占据注意力-》经销商进货、分销。而在新的互动媒介形式下，品牌完全可以先生产内容、先与用户互动，先形成品牌势能，再生产、分销。主播在这里更像一个新时代的品牌与消费者生产关系的连接器。笔者注意到当年的淘品牌，正是因为有淘宝这样的一个平台和媒介机遇，产生了新的品牌生产关系和成本结构，塑造出了一批又一批的新品牌；同时一大批人成为了全职的淘宝卖家，产生了新的职业生态。每次大的系统性机会，都会催生许多新的职业形态，在滴滴的司机、自媒体的从业者之后，我们又看到了主播职业化的新生态。现在的社交媒介+直播，是否又有新的类似的机会呢？
