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導讀：
牛根生，內蒙古蒙牛乳業集團創始人，老牛基金會創始人、名譽會長，“全球捐股第一人”。1999年離開伊利並創立蒙牛，後用短短8年時間，使蒙牛成為全球液態奶冠軍、中國乳業總冠軍。2002年中國十大創業風雲人物之一。牛根生是如何給員工發薪資呢？
牛根生：薪酬要公平也要激勵，固定薪酬只會禁錮企業發展
蒙牛集團薪酬制定原則
1、公平：是薪酬體系的宗旨，員工只有在認為薪酬系統公平的前提下，才可能產生認同感和高滿意度，薪酬的激勵作用才可充分體現。
2、競爭：公司想要獲得具有真正競爭力的優秀人才，必須要有一套具有吸引力並在行業中具有競爭力的薪酬系統。
3、激勵：應通過薪酬體系來激勵員工的責任心和工作的積極性。
4、經濟：在考慮集團公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理配置勞動力資源，過高過低都會給公司帶來負面影響。
5、合法：方案建立在遵守國家相關政策、法律法規和集團公司管理制度基礎上。
牛根生：薪酬要公平也要激勵，固定薪酬只會禁錮企業發展
薪酬組成
1、薪酬組成：崗位基本工資+崗位績效工資+職務消費+各類補貼。
2、崗位基本工資、職務消費、各類補貼按月發放，我國企業制度案例崗位績效工資與考核結果掛鉤
非生產、營銷人員的績效工資按季度考核、兌現。
生產人員的績效工資按月考核、兌現。
副經理以上人員（中級以上技術人員）按季考核、年底發放。
3、對於新增設崗位，由薪酬委員會根據崗位價值評估確定薪酬層級及薪酬標準。
崗位基本工資
1、確定薪酬層級係數。根據崗位價值的分數計算出所有層級的相對係數。
2、確定薪酬基本單元值。根據薪酬層級係數及集團公司上年度薪酬水平、外部薪酬競爭性和內部薪酬的激勵性確定層級薪酬基本單元值（K),各個層級的K值不同，分別為有五層、七層A、B、C、D、E、F、G,各個層級的K值，為K1、K2...K6。
3、崗位基本工資的確定。薪酬層級係數x薪酬基本單元值=本崗位薪酬標準
崗位績效工資
1、依據公司上年度經濟效益來確定每一層級的績效工資。
2、每一層級的績效工資按考核結果分為傑出、優秀、稱職、基本稱職、不稱職五個級別。
企業越做越大就越需要一套相對公平合理的薪酬制度去管理員工，管理是被動，但是激勵是主動的，激勵性薪酬去激勵員工，會比規章制度經營企業更輕鬆。
激勵員工建議用KSF薪酬全績效模式
KSF針對管理層和業務銷售人員
公司要敢於給員工發高薪酬，因為這樣企業才有未來！
- 工資是死的，人的創造力就死了；工資是彈性的，人的潛能就被髮掘了。
- 高工資養人，低工資趕人，死工資害人，高激勵助人。
- 敢給員工發高薪酬的企業，成本其實是最低的；固定員工薪酬的企業，人力成本反而是最高的。
- 高激勵、高績效應該是融合的關係，做到利益共同、平衡共贏，薪酬增長才可健康持續。
牛根生：薪酬要公平也要激勵，固定薪酬只會禁錮企業發展
KSF的主要價值是什麼？
KSF通過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：
- 1、將企業目標轉化為員工目標
- 2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到
- 3、將籠統的職責轉化為清晰的價值
- 4、將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏
- 5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任
- 6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做
總結：在提成設計上,要避免對企業文化的衝擊,失去公平分配的基礎,防止常規發生的漏洞。
KSF設計步驟：
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點，設置K指標
指標提取要點 ：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上
這種薪酬模式有這樣幾種特點：
1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬： 員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
牛根生：薪酬要公平也要激勵，固定薪酬只會禁錮企業發展
總結
當然企業如果不賺錢就是不道德的，企業員工不創造績效就是不合格的，每個企業都要激勵員工去創造更高的績效。公司採用薪酬模式的目的是激勵員工，而不是考核員工。因為員工要的不是考核，要的是激勵。未來沒有公司，只有平臺，每家企業都做好和員工一起共贏分享的準備，否則你將無人可用。
KSF增值加薪、PPV產值計薪，加薪卻不增加企業成本。通過機制，激發員工潛能、提升人效、讓管理者關注經營結果，讓員工自己為自己幹，實現企業增利、員工漲薪的目的。
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