私信作者“绩效”两字，分享更多企业的激励机制和行业案例
导读：
最近《对话》栏目和央视财经新媒体推出特别策划系列《奋斗2020：直击复工产业第一线》网络视频节目，一期节目聚焦一个行业、对话一位重量级企业家，并首次针对各类企业复工复产生产线进行全方位、原生态展示。节目每天一集、连续十天在央视财经新媒体上线播出。
近日，央视财经连线格力电器董事长兼总裁董明珠，回应了此前社会的热点关切，并对格力电器复工复产的一线图景进行了展示。
净化器能杀新冠病毒？董明珠央视回应
最近，有传言说格力生产的一台净化器，在一个小时可以杀灭空气当中99%以上的新冠病毒，这是真的吗？我们特意向董明珠进行了求证。
“对，这个不能讲100%，讲99%已经是绝对了！”董明珠自信满满地说！
春节前夕董明珠得知武汉的疫情，认为事情很严峻，格力必须结合自己的优势做点什么，就马上启动研发团队研发杀新冠病毒的净化器。
经过科研团队夜以继日的攻关，历时两个月，消杀新冠病毒的净化器在实验室研制成功了。
但是在实验室成功，董明珠还是不放心，必须要把这台净化器放在新冠病毒最多的地方进行检验。最终她选择了武汉一家医院的CT室，在董明珠看来，CT室病毒传播是最厉害的。净化器测试结果让董明珠非常兴奋，她说：“抗病毒净化器没进去CT室之前里面有新冠病毒，我们放进去一个小时以后，新冠病毒就没有了，所以我觉得特别兴奋。”
随后，董明珠在自己工厂的办公区域都放置了净化器，现在格力集团整个行政大楼办公的员工都不用戴口罩了。
董明珠对团队研制出的这种能灭杀新冠病毒的净化器非常自豪，她希望这个净化器能广泛应用，不仅可以保护医护工作者，而且在复工和复产以及复学上都能起到作用。
“我就告诉大家，为了你的健康，要选择格力的抗病毒净化器。”董明珠自信满满地说。
你靠裁人渡难关！我亏损200亿，还再招5000人！董明珠底气何在！
不知道从什么时间开始，企业一遇到难关，就要大幅度裁人。疫情下，有的企业又举起了裁人的剪刀！但是，格力在二月、三月空调销售几乎为零， 仅二月就亏了200亿元的大背景下，大幅度招聘5000名新员工！
据董明珠介绍，公司在二三月份没有销售收入，而员工的工资还要照发。按照每名员工每月平均7000元计算，格力9万员工，每个月就要支出6.3亿元。
在这样一个大背景下，董明珠为什么还要再招5000人呢，她逆势而上的底气到底在哪里？
董明珠认为，制造型的企业必须要靠自主创新才能保持优势，而自主创新就一定要有人才，而人才企业必须要自己培养，这个培养甚至要用十年八年才能完成。但是人才的培养要有延续性，如果三年不招大学生，可能就断层了，所以这个付出也是必须要做的。原来，这就是格力为什么企业面临困境，还要招收那么多人的真正原因。
中国有两位企业家说过银行放着很多钱，一个是娃哈哈的宗庆后，坚持不上市的他声称公司不缺钱，银行存折上百亿；另一个是格力的董明珠，一直说格力有上千亿的现金。不得不说，娃哈哈和格力都是中国优秀的企业代表，做得都非常好。
疫情当下，似乎无一幸免，中小企业日子难过，大企业也没有那么好过。就比如格力，受冲击就比较大。按照董明珠的说法，2月份销售额几乎为0，损失200亿。
但是格力的危机并不止这些，市值蒸发了上千亿，已经被美的反超。还有更大的危机是市场份额被反超，1月份格力线下市场份额降低到36%，而美的上升至34%；到2月份，美的上升到42%，反超格力电器。海尔也在快速上升，接近格力电器，这对格力来说无疑是巨大的威胁。
格力市场份额大下滑，只是因为受到疫情影响吗？并不是，毕竟疫情对所有厂家是一样的。核心原因还在于其他厂商的空调技术也日渐成熟，而格力一直标榜的“掌握核心科技”的优势逐渐丧失。
业绩受到了冲击，董明珠似乎又发现了新的机会，那就是医疗，从3月开始，格力转产口罩，并在董明珠的店预约销售，卖得很不错。据了解，现在格力每天可以造50万个口罩。
格力并不是简单为了疫情而生产口罩，而是真的想进入医疗行业，因为在3月18日，投资2000万成立珠海格健医疗科技有限公司，经营范围包括第II类医护人员防护用品、紫外线消毒设备等，也包括口罩生产。
董明珠是下了决心要跨界到医疗行业，宣称将在医疗器械领域投资10亿元，研发生产高端医疗设备。而格力已经在生产空气净化器、体温检测仪、口罩生产设备、护目镜等等。
这次疫情发生后，医疗行业成为了最受益的行业之一。行业一哥恒瑞医药市值已经冲到了4255.19亿元，超过格力千亿市值。其控股人孙飘扬夫妇身价更是大涨，成为了中国第四大富豪，仅次于马云、马化腾、许家印。
董明珠：一年之际在于春；时间是重要性的安排，不要让“等一等再说”拖垮了你作为人力资源管理的关键业务活动，绩效考核在整个人力资源管理体系中是居于核心地位的。
从理论上讲，绩效考核的有效实施能促进员工个人的绩效提升并最终实现企业整体绩效的提升。
正因为如此，绩效考核受到了企业越来越多的重视，很多企业都将这一机制引入到了自己的管理实践中以期实现对人力资源的充分开发和利用，但是在具体的实施过程中，相当一部分企业的实施效果却不是很理想，并没有达到预期的目的，究其原因主要是因为这些企业绩效考核体系的设计存在种种偏差。
现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？
很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资
详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
大多企业的业务部薪酬结构中都会有提成工资这项。本文就对企业销售提成进行探讨：
一、提成计算方式：
虽然提成点数，结算周期各不相同，但是很多企业都是简单的用销售额来计算提成的。
这样设计会产生许多问题，例如：业务人员只关注销售，不关注成本、销售费用，申请让价销售，送赠品、送服务……等。
问题就出在简单的用销售额来计算提成，但是大多销售额都是含税金额，含许多直接销售费用的。
案例：
以上述案例来看存在几个问题：
1、 销售额/产品成本：许多企业的产品是有议价空间的，业务人员往往是在相对低的价位成交的。
2、 合同销售额虽是100万，但税费只是公司经下手就要上缴的，如果按100万计算提成，意味着这13万税费也给员工发提成了。
3、 物流费也是直接给了第三方，按合同销售额计算提成，这3万物流费公司给出去了，还给业务员发了900元提成。
4、 商务费用、赠送配件成本，这些费用对于业务人员来说是可控的，如果按合同销售额计算提成，业务人员就不会关注这些，也没有管控这些费用的动力。
综上分析提成可以改成以下方式：
1、 企业的成本、费用数据相对透明：
提成额=（合同销售额-产品成本-赠送配件成本-商务费用-物流费-增值税）×提成比例
由于计算提成方式的变更，提成比例也要做出适当的调整。提成额不变反推提成比例为18.75%。
提成额=（100万-59万-3万-6万-3万-13万）×18.75%=3万，业务人员的利益也没有损失。
看起来什么结果都没变，只是换了种计算方式而已。
这样的好处就是让业务人员会关注和管控他能影响的费用，在销售价上也会在能成交的基础上适当把握价格。
当业务更关注成本、费用是他就会和客户、供应商努力争取，假定销售数据得到以下改变：
这样业务员的提成增长了5600元，企业利润也上涨了2.44万。
若还是按原来的提成方式，业务员提成只增长600元，试问业务员会有动力去和客户、供应商争取提价降费的事吗？反而有可能因为业务员的图省事、不关注，销售数据变成：
这样企业利润下降了2.94万，业务员的提成只是减少600元，对业务员来说没什么影响，但企业利润却大幅下降。
2、 如果企业有些数据不方便公开，那就把不方便公开的数据，从这里面剔除。
例如：产品成本数据不方便公开，则提成计算方式：
提成额=（合同销售额-赠送配件成本-商务费用-物流费-增值税）×提成比例（4%）
综上，建议提成改为毛利润提成，即：（销售额-销售费用-发票税费-产品成本）*提成比例。
这里的销售费用指和达成销售直接相关的费用（例如：公关费、返点费、商务费、、介绍费、赠品费、服务费、物流费等），不方便公开的数据就从这里面剔除。
二、 提成发放的时间
企业的业务提成发放时间周期常见的有：按月度、季度、半年、一年、项目。
关于提成发放建议要及时尽量实现按月度发放，这样才能做到及时激励，激发业务员的动力。当然有的企业回款是分阶段有账期的，这种情况建议提成可以按回款先预发部分（建议预发幅度50%-80%）提成，等全部回款后再发预留部分。
1、采用销售额计算提成方式如下：
预发提成额=回款额×提成比例×预发比例
预发提成额=60万×3%×70%=1.26万
2、如果是采用毛利额计算提成，可以参考以下方式计算提成：
预发提成额=回款毛利额×提成比例×预发比例
回款毛利额=回款额×合同毛利率
预发提成额=（60万×16%）×18.75%×70%=1.26万
3、 提成点数差异化设计
提成点数可以根据客户、区域、产品、毛利、市场等维度设立不同的提成点数来引导业务人员，以下方式可以参考借鉴：
- 同一产品和服务，新客比旧客高。
- 客户首购、复购，提成点数也可以不相同，首购比复购高。
- 毛利高的提成高。
- 开发难度大的提成，开发技术高的提成高。
- 新开发市场比原有市场提成高。
- 不同的销售区域可以提成不一致。
- 提成设置中可能存在的误区。
有些企业为了让业务人员更加有目标感，做高销售。就设置了各类阶梯提成，阶梯底薪等方式来做目标激励。但是这么做可能存在一些漏洞：
- 1、有的业务员为了获得高提成,将业绩拼到其他销售员,以达到表面上的高业绩。
- 2、也有业务员发现当下业绩达不到高提成目标,将业绩硬推到下个提成周期。
- 3、还有不少业务员因为做不到高业绩,但由于低业绩的提成点数很低,内心存有诸多不满。
- 4、为了达到更高销售级别,有的业务员不是在业绩上做文章,而是钻空子、搞关系。
激励业务人员建议用KSF薪酬全绩效模式，让业务人员有更多动力开拓市场
改进建议：销售提成固定，单独设立业绩目标激励，提供几种方法参考：
1)目标对赌；例如，达到某个目标，特别奖励X元，若未达到乐捐Y元（一般X是Y的3-5倍，根据目标订立的难易程度）
2)目标PK：例如，业务团队中每个人分别订立目标，完成低于目标的乐捐，公司再跟投一定金额，奖励给达到目标或排名靠前的人。
3)排名奖励：将业务员的业绩进行排名，可以将业绩水平分成若干个组进行排名，以保证排名的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。
4)荣誉式激励：例如，名头销售冠军、销售小王子，上墙-英雄榜、锦旗或证书。
5)压力激励：X次不达底线目标，可以提成打折、辞退、转岗等。
6)福利激励：例如旅游、学习、评优等。
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例：某业务经理月薪方案
K1销售额：平衡点784159元，每超400，奖励1.5元；每少400，少发1.5元
K2毛利率：平衡点49.33%，每多0.1%，奖励7元；每少0.1%，少发7元
K3毛利润额：平衡点XXX，每多300元，奖励1元；每少300元，少发1元
K4人创销售：平衡点XXX，每多55元，奖励4元；每少55元，少发4元
K5销售单数：平衡区间2000~2500单，每多10单，奖励4元；每少10单，少发4元
……
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上。
- KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
- 对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
总结：
在提成设计上,要避免对企业文化的冲击,失去公平分配的基础,防止常规发生的漏洞。
中小企业【薪酬机制】出了问题。如何解决分钱薪酬问题，学会分钱？
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