2020年3月2日，傑克·韋爾奇去世了，我才想起他的自傳在我書架上放了很久。
我喜歡讀人物傳記，通過傳記可以和他們交朋友，體驗他們的生活。人物傳記中，我最喜歡商業人物，這和我研究公司有關。
我主要通過公司的產品、業務、財務報表等方式瞭解公司，這些方式有一個缺陷，它們都是“死的”，而公司卻是“活的”，而我又不能深入到公司每個環節，即使我能，公司還是“流動的”。
列夫·托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》中以下面文字作為開頭：“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”而在商業中，情況正好相反，公司成功的原因各有不同，公司失敗的原因卻往往相同。
商業人物傳記給我們一個視角，瞭解公司成功或失敗的原因。
1960年，25歲的傑克·韋爾奇，以助理工程師的身份進入通用電氣GE。二十年後（1981年）成為GE董事長兼總裁，此時GE總資產250億美元，年利潤15億美元，總僱員40.4萬人，市值130億美元，位居全球第十大公司。
又過二十年（2001年）,傑克·韋爾奇退休，GE市值達到4800億，位居全球第一。
當然，GE的故事還沒有結束，今天GE的市值僅有632億。
在我看來了解公司從4800億跌到632億更有意思，但畢竟我讀的是《傑克·韋爾奇自傳》，還是談談公司怎樣從130億成為4800億的，當然GE成功的因素有很多，我認為有兩個重點：打破官僚主義和數一數二戰略。
官僚主義
在談中國企業時，經常用國企和民企區分，談到國企，大家第一印象就是“官僚主義”，實際上，官僚主義不分國企民企，更不分國內國外，它是一個發展狀態，當公司到達一定規模，官僚主義就會出現，所以每家公司都要和官僚主義鬥爭。
鬥爭成功，公司繼續前進；鬥爭失敗，公司也就結束。
官僚主義的危害為什麼這麼嚴重？傑克·韋爾奇形容的非常貼切：
我曾經用穿太多毛衣類比，毛衣就像組織的層級，它們都是隔離層，當你穿了4件毛衣，你就很難感受到外面的天氣到底有多冷。
我把公司比作一幢樓房，在我看來，樓層好比組織的層級，房屋的牆壁如同公司各職能部門之間的障礙。公司為了獲得最佳經營效果，就必須將這些樓層和牆壁拆除，以便創造一個開放的空間，在這個空間當中，各種各樣的想法可以自由流動，而不受任何等級或職能的限制。
傑克·韋爾奇成為GE董事長做的第一件事就是打破GE的官僚主義，當然他成功了。
我們在研究公司時也可以思考公司有沒有官僚主義，或者公司的官僚主義有多嚴重，比如，一家公司的管理層，天天都是在辦公室裡喝喝茶、聊聊天，那他們很可能不知道外面發生了什麼。
數一數二戰略
“數一數二戰略”可以說是傑克·韋爾奇的標籤，GE是一家多元化公司，傑克·韋爾奇上臺後，開始整頓公司業務，如果做不到行業第一名、第二名，就要整頓、出售或者關閉。
傑克·韋爾奇為什麼制定“數一數二戰略”？
首先是美國經濟放緩，1976年至1979年美國名義GDP增長速度在11%以上，1980年增長率僅8.8%， 1981年GDP恢復到12.2%，之後GDP增長速度越來越低。
其次是亞洲企業的威脅，亞洲企業已經佔領收音機、照相機、電視機、鋼鐵、輪船、汽車等市場，GE公司電視機業務在日本企業的競爭下，利潤開始萎縮。
在這兩大背景下，傑克·韋爾奇制定“數一數二戰略”，出售沒有競爭優勢的業務，5年裡，大約有11.8萬員工離開GE，包括出售企業的3.7萬名員工。
在“數一數二戰略”的影響下，公司開始尋找有競爭優勢的業務：擴大醫療設備公司、收購美國無線廣播公司、增加對GE金融服務集團的投資，這些業務成為公司成功的基礎，如金融服務集團，1978年盈利僅6700萬，2000年達到52億，佔GE利潤的41%。
“數一數二戰略”的底層邏輯是公司（業務）有沒有核心優勢，從而避開競爭，這也是我研究公司核心。
成功的公司都是因為解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位，失敗的公司都是因為無法避開競爭。
如果我們的籃子裡，都是擁有核心優勢的公司，那麼我們成功的概率就會非常大。
以上兩點是我認為GE能夠成功的重要因素，傑克·韋爾奇還在自傳中談到獎勵機制、文化建設、人才選拔、六西格瑪等內容，如果你感興趣可以閱讀。
封面來自：網絡。
推薦閱讀：
《智能時代》：機械思維和大數據思維 | 三省讀書2002
如何讀書：我的讀書方法 | 三省讀書2001
