2020年3月2日，杰克·韦尔奇去世了，我才想起他的自传在我书架上放了很久。
我喜欢读人物传记，通过传记可以和他们交朋友，体验他们的生活。人物传记中，我最喜欢商业人物，这和我研究公司有关。
我主要通过公司的产品、业务、财务报表等方式了解公司，这些方式有一个缺陷，它们都是“死的”，而公司却是“活的”，而我又不能深入到公司每个环节，即使我能，公司还是“流动的”。
列夫·托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》中以下面文字作为开头：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”而在商业中，情况正好相反，公司成功的原因各有不同，公司失败的原因却往往相同。
商业人物传记给我们一个视角，了解公司成功或失败的原因。
1960年，25岁的杰克·韦尔奇，以助理工程师的身份进入通用电气GE。二十年后（1981年）成为GE董事长兼总裁，此时GE总资产250亿美元，年利润15亿美元，总雇员40.4万人，市值130亿美元，位居全球第十大公司。
又过二十年（2001年）,杰克·韦尔奇退休，GE市值达到4800亿，位居全球第一。
当然，GE的故事还没有结束，今天GE的市值仅有632亿。
在我看来了解公司从4800亿跌到632亿更有意思，但毕竟我读的是《杰克·韦尔奇自传》，还是谈谈公司怎样从130亿成为4800亿的，当然GE成功的因素有很多，我认为有两个重点：打破官僚主义和数一数二战略。
官僚主义
在谈中国企业时，经常用国企和民企区分，谈到国企，大家第一印象就是“官僚主义”，实际上，官僚主义不分国企民企，更不分国内国外，它是一个发展状态，当公司到达一定规模，官僚主义就会出现，所以每家公司都要和官僚主义斗争。
斗争成功，公司继续前进；斗争失败，公司也就结束。
官僚主义的危害为什么这么严重？杰克·韦尔奇形容的非常贴切：
我曾经用穿太多毛衣类比，毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层，当你穿了4件毛衣，你就很难感受到外面的天气到底有多冷。
我把公司比作一幢楼房，在我看来，楼层好比组织的层级，房屋的墙壁如同公司各职能部门之间的障碍。公司为了获得最佳经营效果，就必须将这些楼层和墙壁拆除，以便创造一个开放的空间，在这个空间当中，各种各样的想法可以自由流动，而不受任何等级或职能的限制。
杰克·韦尔奇成为GE董事长做的第一件事就是打破GE的官僚主义，当然他成功了。
我们在研究公司时也可以思考公司有没有官僚主义，或者公司的官僚主义有多严重，比如，一家公司的管理层，天天都是在办公室里喝喝茶、聊聊天，那他们很可能不知道外面发生了什么。
数一数二战略
“数一数二战略”可以说是杰克·韦尔奇的标签，GE是一家多元化公司，杰克·韦尔奇上台后，开始整顿公司业务，如果做不到行业第一名、第二名，就要整顿、出售或者关闭。
杰克·韦尔奇为什么制定“数一数二战略”？
首先是美国经济放缓，1976年至1979年美国名义GDP增长速度在11%以上，1980年增长率仅8.8%， 1981年GDP恢复到12.2%，之后GDP增长速度越来越低。
其次是亚洲企业的威胁，亚洲企业已经占领收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船、汽车等市场，GE公司电视机业务在日本企业的竞争下，利润开始萎缩。
在这两大背景下，杰克·韦尔奇制定“数一数二战略”，出售没有竞争优势的业务，5年里，大约有11.8万员工离开GE，包括出售企业的3.7万名员工。
在“数一数二战略”的影响下，公司开始寻找有竞争优势的业务：扩大医疗设备公司、收购美国无线广播公司、增加对GE金融服务集团的投资，这些业务成为公司成功的基础，如金融服务集团，1978年盈利仅6700万，2000年达到52亿，占GE利润的41%。
“数一数二战略”的底层逻辑是公司（业务）有没有核心优势，从而避开竞争，这也是我研究公司核心。
成功的公司都是因为解决一个独一无二的问题获得垄断地位，失败的公司都是因为无法避开竞争。
如果我们的篮子里，都是拥有核心优势的公司，那么我们成功的概率就会非常大。
以上两点是我认为GE能够成功的重要因素，杰克·韦尔奇还在自传中谈到奖励机制、文化建设、人才选拔、六西格玛等内容，如果你感兴趣可以阅读。
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