文/作者 薪酬绩效顾问乔木
导读：
作为企业老板的张总只给三个销售经理下达了KPI销售指标。半年过去，财务经理提出了财务预警，财务报表显示，上半年销售环比增长了20%，但销售利润仅仅上升5%，这是为什么？这种情况在您公司是不是也存在？
两年前，张总拿到一家德国品牌的销售代理权，开始了创业生涯。凭借在行业内积累的深厚人脉，张总居然顺风顺水地把公司做到了几千万的规模——有调查机构统计，首次创业的成功率不足12%，张总算是不错了。
张总意气风发，顺风顺水
但人的精力毕竟有限，除了维护老客户，根本没有精力开发新渠道了！所以张总把三个业绩不错的销售经理提升为区域销售经理，分别负责三个大片区的客户，自己仅仅直接负责本地大客户，这样就能把自己精力转移到拓展新品牌代理、员工培训和内部管理上。
给三个销售经理下达了基本的KPI销售指标。结果财务报表显示，上半年销售环比增长了20%，但销售利润仅仅上升5%。原来，他们代理的产品分为两类，A类没有国内竞争对手，毛利润很高，但问题是市场需求量不大，销售一直很平稳；B类产品市场空间大，相对好卖，但竞争激烈，品牌方给的代理毛利也很低。
利润和销售增长不成正比
以前，张总把两类产品的销售比例控制得很好，既给品牌商带销售，又为自己保利润。而现在的三位销售经理，面对销售业绩目标的压力，自然选择力推好卖的B类产品。在利益面前，任何叮嘱监督都无济于事。
KPI是一个公司与员工博弈的战场，不过在这个战场上，公司几无胜算。因为公司要管理一堆人的KPI，员工只要看好自己的KPI。大部分KPI都会从“公司考核员工”的工具，变成“员工应付公司”的工具。
KPI弊端已经显露无遗
中小企业建议做高激励性的KSF薪酬绩效模式！
KSF模式通过岗位分析，提炼岗位价值点后，将薪酬分块到岗位的各个价值点，然后通过设置一个平衡点！来平衡企业与员工的利益，平衡点一般基于客观的历史数据产生！平衡点一端连接企业的利益，一端连接员工的利益，当员工在各个价值点上创造的价值超过平衡点时，就会获得自动加薪！同时企业不会增加额外负担，真正实现员工赚的越多，为企业创造的利益越大，老板越高兴！
KSF与传统KPI薪酬结构对比
KSF与KPI的区别
1）传统的KPI更多的是一种绩效评价的工具；KSF关注价值分配，是实现员工薪酬与其所创造价值高度融合的一种高效的落地工具。具有更强的激励性和驱动力。
2）从员工层面来说，KPI更像是一种管理约束工具；KSF是则赋予了员工经营者的理念思维，人人都是个人价值的经营者，解决了员工工作动力来源的问题和加薪诉求的满足
KPI与KSF的区别
总结：
.KSF不同于传统KPI式考核，他将员工的薪酬同价值进行全面的融合，让员工不再为老板打工，而是为自己而做；
.KSF能快速使员工由管理者变为经营者，和老板的思维、利益实现高度统一，从而快效的推动企业利润增长；
.KSF在员工收入增加、企业利润增长之间找到平衡点。
KSF的价值所在：
1.）既要让员工对个人收入有安全感，又能获得不断增加收入的机会。
2.）既要让员工有不断加薪的机会，又不致于增加企业的成本和负担。
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3.）既要让员工接受，又让老板认可。
4.）既是一份加薪方案，又是一套改善计划。
5.）没有比KSF更强的系统。
KSF分钱与共赢模式
KSF是国内目前唯一一个增加员工收入、又不增加企业成本的薪酬模式，解决企业考核的难题！帮助企业留人激励人、快速搭建一套系统的激励机制！
对于不同层级的员工，建议设计激励性薪酬解决方案
1）高层：KSF+年薪制+股权激励。以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为指向，以结果为导向，以多次分配为方向，全面调动员工状态，实现绩效快速改善。
2）中层：KSF+产值+超价值/剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。
3）基层（一线岗位 ) ：产值+计件/提成+内包+KSF。
4）基层（二线岗位）：PPV+KSF。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。
不同层级的员工，薪酬方案不同
KSF薪酬绩效的介绍和操作方法，主要来自《绩效核能》这边书，点击下面链接购买：
KSF模式设计的步骤：
1）岗位分析-价值
2）鱼骨图-核心价值
3）BSC/SMART/IPO指标选定
4）指标定位-描述与公式
5）权重分布-薪酬拆取
6）平衡点-利益趋同
7）激励与测算-力度到位
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8）整体的套算-数据说话
总结：
老板不要再想着当员工的保姆，什么事情都亲力亲为，提供不堪一击的安逸，而应该做好薪酬机制，把舞台交给员工，让他为自己的高收入而努力，让员工为自己自发工作。
KSF薪酬全绩效：将员工的薪酬和他的价值进行密切的融合，当他的收入增加和价值增加成同比时，企业工资费用率就不会增加。让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。
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