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核心觀點
保險行業，週期性與成長性交織。行業賽道一片光明，而發展之路道阻且長，長期利率走 勢更是懸而未決。唯有跳出資產與負債端的短期波動，放眼長週期、長邏輯，方能撥開成 長路徑的迷霧。目前行業的變革不斷萌發，監管推動下的渠道轉型持續深化，險企在正確 的道路上做正確的事。代理人質態的提升既能直接實現產能和價值的持續增長，同時也是 綜合險企核心的流量入口和轉化渠道，客戶遷徙帶來源源不斷的協同價值。誠然，轉型並 非一蹴而就，價值是螺旋上升的，路途雖然是曲折的，但前景充滿光明，不應因短期的波 動而錯過行業發展的浪潮。個股推薦優秀行業龍頭，中國平安、中國人壽、新華保險。
立足本源，監管邁入成熟新週期。回顧過去幾十年保險業監管演變，逆週期調節思路明顯。 從早期的行業狂熱時推出嚴格監管措施控制風險，到行業持續低迷時推出資產負債端雙寬 松政策刺激行業發展，再到持續規範引導行業迴歸保障本源。站在當前的時點，監管邁入 了成熟的新週期，堅定迴歸本源不放鬆，守得雲開見月明。
鏡鑑友邦，完成商業模式的重構。股權架構的巨震帶來全方位變革契機、發達城市賦予充 足的中高端戰略空間、組織架構與人力體系戰略的持續落地，天時地利人和共同使得友邦 大陸地區完成商業模式的重構。在其代理人轉型過程中，革新基本法是關鍵，伴隨高質量 人力持續成長，產品結構不斷優化，價值創造效率不斷提升。成功轉型後，公司週期性降 低，成長性凸顯。
好風憑藉力，代理人轉型正當時。過去粗獷式的擴張或遇到一定瓶頸，對於保險公司而言， 代理人隊伍的轉型、產品結構的調整，能夠提升經營穩定性，進入長期利潤積累的高質量 賽道，而當前監管持續推動，正是轉型的良好契機。組織架構改革先行，輔以考核體系與 激勵機制的修訂，深耕代理人生命週期，構建管理模式的閉環。我們認為，伴隨戰略的不 斷落地和轉型的深化推進，險企能夠依託優質的代理人渠道實現價值的長期健康成長。
立足本源：監管邁入成熟新週期，轉型契機正當時
監管邁入成熟新週期，轉型契機正當時。回顧過去幾十年來保險業監管的演變，我們發現 其逆週期調節思路明顯，從早期的行業狂熱時推出嚴格監管措施控制風險，到行業持續低 迷時推出資產負債端雙寬鬆政策刺激行業發展，再到持續規範引導行業迴歸保障本源。站 在當前的時點，行業同樣遇到了困難，但監管邁入了成熟的新週期，堅定迴歸本源不放鬆， 守得雲開見月明。對於保險公司而言，代理人隊伍的轉型、產品結構的調整，能夠提升經 營穩定性，進入長期利潤積累的高質量賽道，而當前伴隨監管持續推動，正是轉型的良好 契機。
歷史回溯：逆週期調節明顯，產品隨之演變
1979-1999 年：行業粗獷式發展，防範利差損風險
行業野蠻生長，限制預定利率防範風險。自 1979 年保險復業以來，財險在很長時間內佔 據行業主導地位。1992 年友邦將代理人制度引入中國，國內險企紛紛跟進，商業人身險 迅速發展。當時的產品結構較為簡單，以普通壽險為主。而由於利率高企，產品的預定利 率也處於高位，積累了潛在的利率風險。1996 年央行連續下調銀行存款利率，一年期存 款利率不斷下滑，疊加資金投向的單一，壽險行業面臨鉅額的利差損問題。為加強風險管 理，原保監會於 1998 年成立，1999 年規定壽險保單預定利率不超過年複利 2.5%，壽險 產品進入預定利率大一統時代，嚴格的管控有效防範了潛在的利率風險。
2000-2012 年：監管平穩推進，險種探索一波三折
預定利率限制下，各大險企探索新式險種。在預定利率的嚴格限制下，壽險產品的價格優 勢逐步喪失，各大險企開始探索新式險種：平安推出投連險；太保推出萬能產品；國壽則 推出分紅險，新型壽險產品取代普通型壽險產品逐漸成為市場主流。由於投連險與萬能險 的投資屬性較強，伴隨 2006 年權益市場不斷走強，該類型的保單大量銷售，金融危機後 又逐漸消沉。另一方面，分紅險有獨特的平滑機制，分紅的波動性相較投資波動性更小， 收益具有穩定性，使得其受消費者追捧。2009 年新會計準則允許所有分紅險保費計入收 入，給予保險公司充分的激勵，因此其逐漸成為壽險市場中的主流產品。
2013-2016 年：資產負債端雙寬鬆，投連萬能強勁
行業陷入低迷，資產負債端雙寬鬆。由於資本市場持續低迷，疊加 2010 年出臺的銀保新 規，禁止保險公司人員派駐銀行網點，且每個網點原則上只能與不超過 3 家保險公司開展 合作，整個壽險行業遇到困境，2011 年人身險保費收入負增長。原保監會於 2012 年開始 推行放開前端、管住後端的改革。首先在資產端拓寬保險資金運用方式，釐清險資性質、 放鬆投資品種限制、優化境外投資管理體制，充分盤活保險機構存量資產；其次在負債端， 確定普通型、萬能型、分紅型人身險精算改革路線，放開預定利率，賦予市場主體以定價 權，同時設定評估利率上限為 3.5%，10 年期以上年金險為 4.025%。監管在資產負債端 的雙寬鬆促進行業迅速成長，從 2013 年開始保費收入增速顯著提升。
投連險與萬能險強勁，屬性逐漸受質疑。在此階段部分險企開始採用資產驅動負債的經營 策略，負債端通過短久期、高收益的理財保單迅速積累大量資金，2016 年投連險新增保 費、保戶投資款新增交費分別達 939 億元、9.6 萬億元；資產端配置長久期資產，短錢長 配，獲取信用利差和流動性風險溢價，另一方面大量流入權益市場，激進的投資策略使得 險企舉牌層出不窮，投資風格更趨向於“大進大出”，一定程度上擾亂了資本市場原有的 秩序，資金的保障屬性也逐漸受到質疑。
2017 年至今：嚴格監管調結構，引導行業歸本源
限制中短存續期產品，引導行業歸本源。為控制萬能險過快增長的趨勢，自 2016 年開始 原保監會大力整治中短存續期保險產品，對不同期限的產品要求停售、逐年遞減、規模控 制等。隨後 2017 年的 134 號文更是明確叫停諸多主流產品類型，引導險企發展保障型產 品。另一方面，在權益投資等方面進一步規範，充分引導行業迴歸保障本源。從保險公司 人身險保費收入結構來看，2017 年以來健康險佔比有明顯的上升，處於高質量發展的通 道。
登高望遠：監管邁入成熟新週期，商業模式迎來重塑
監管堅定迴歸保障本源不放鬆
堅定迴歸本源，政策持續推進。2018-19 年行業普遍承壓，從上市險企的經營情況看，平 安、太保、國壽新單保費均有不同程度的下降，新華 2019 年回升至接近 2017 年的水平， 系銀保渠道發力所致。目前行業遇到了一定的困難，而監管依然堅持迴歸本源，表明了邁 入成熟的新週期。雖然 2019 年底對於中短存續期的保單略有鬆綁，適度放開 5 年期以下 的兩全保險產品，但也嚴格限制不得低於 3 年，風險較為可控。此外，近期銀保監會持續 發佈行業政策，聚焦於規範險種，整治行業亂象，使市場競爭有序化，落實迴歸保障，整 體看來正穩步邁入高質量發展的道路。
險企商業模式改革正當時
保險業兼具週期性與成長性，模式改革削弱週期性，提升成長性。保險業兼具金融屬性與 消費屬性，因此兼具週期性和成長性。拆分保險公司的業務結構，理財型佔比高的公司， 無論是承保端、投資端，還是盈利能力，週期性均非常強，這一點我們可以從臺灣地區的 保險業得到印證，行業體量雖然保持不錯的增速，但理財險種主導的市場中保險公司幾乎 難以得到長期價值提升。對比而言，保障型業務佔比高的公司，得益於業務利源結構中死 差佔比高，利差佔比低，所以遠期利益折現形成的內含價值對投資收益率敏感性低，進而 對長端利率也不敏感，因此週期性被削弱。另外，新興市場保障缺口大，不同於理財型險 種，面臨的其他行業競爭對手少，強調了其消費屬性，成長性凸顯。
模式改革需要良好契機，監管推動的高質量發展週期正當時。從公司經營來看，理財型險 種，特別是短存續期的，向客戶傳遞產品信息的門檻低，銷售難度小，易於初級代理人的 留存，規模擴張快；保障型險種，以長交費期主導的，盈利能力較強，但正如典型的消費 品一樣，依賴於渠道的深耕，特別是在業務結構轉換的過程中要經歷一段時間的業績低谷。 因此，商業模式的改革需要良好的契機，目前，監管持續推進行業迴歸保障，步入高質量 發展週期，是改革轉型的絕佳時機。
友邦香港地區：行業真龍頭，基本盤紮實
香港地區是友邦保險最紮實的基本盤，成長性優異。友邦保險於 1919 年創立，1931 年植 根香港地區，隨後不斷擴張，逐步進入馬來西亞、印尼、韓國、越南等市場。其中，香港 地區、大陸地區是友邦的最核心的經營區域，年化新保費合計佔比 55%、新業務價值合計 佔比 63%。香港地區是友邦保險最紮實的基本盤，2019 年年化新保費、NBV 分別錄得 24 億、16 億美元，過去十年 CAGR 為 20.0%、22.9%，保持持續的高增長。公司秉持以 價值為導向，重質輕量的經營戰略，新業務價值率表現優異，過去四年來穩步提升至 66.1%。
代理人渠道優異，高端戰略持續深化
最優秀的代理人團隊，最優質的營銷渠道。友邦踐行“最優秀代理”的策略，以此為核心 渠道，並輔以銀保渠道分銷，與大型銀行合作。2019 年友邦香港地區首年等價保費中， 67%由代理人渠道貢獻，而根據香港保險業監管局披露的數據，行業平均渠道結構中，銀 行佔比接近 50%，代理人僅佔 31%，凸顯友邦的渠道優勢。
高端代理人不斷成長，推動整體價值提升。友邦持續推進高端化戰略，前端吸引年輕和高 素質人才開展全職代理生涯，挖掘自身積累的資源；中端加強培訓，如友邦精英學院，提 升代理人銷售技巧、服務能力和心理素質，同時改善業務流程，率先採用科技賦能，施行 數字化、線上化營銷；後端通過合理而充分的激勵，鼓勵招新，實現人脈資源向客戶轉化 和向團隊轉化並舉。一系列的措施不僅提升了活躍代理人的數量，也顯著增加其產能。截 至 2019 年 7 月友邦香港地區共有 4003 名 MDRT 會員，過去五年 CAGR 為 24.8%，充 分體現了團隊出色的內生成長性，也有效推動首年等價保費、NBV 穩健成長。
產品結構改善，市場競爭力不斷提升
專注彌補保障缺口，市場地位持續提升。友邦在產品策略上專注於彌補客戶的保障缺口， 輔以儲蓄型險種滿足其多元化需求。香港地區典型的產品包括重疾險智倍保系列、為三高 人群提供全方位醫療保障的都市三保等。另一方面，友邦通過保險與健康管理的融合，增 強客戶粘性，拓展客戶類別，市場地位持續提升。以首年等價保費衡量，非投資連結的長 期險種市佔率不斷抬升，2019 年佔比 19.5%，在行業內處於絕對的領先地位。同時，非 投資連結險新單期交件均保費穩步增長，從 2010 年的 0.9 萬港元提升至 2018 年 4.5 萬港 幣，CAGR 為 22.3%，反映的是友邦優質的客戶結構和強大的渠道能力。此外，在期限結 構上，友邦 6-10 年期交佔比 60%，11 年以上佔比 34%，顯著優於同業。
充分受益於內地保障需求溢出，目前有所承壓
充分受益於內地保障需求溢出，目前有所承壓。過去內地保險市場保障型產品供給相對不 完善，而香港高質量的保險產品使得這部分需求外溢，2009 年內地訪客新單等價保費僅 20 億港元，而 2016 年達到 423 億港元，CAGR 為 54.6%，保持非常高的增長速度，進 而提振整個香港地區保險市場，內地訪客貢獻的新單佔比從 2009 年的 9.0%提升至 2016 年的 38.6%。友邦抓住佈局時機，切入這部分藍海市場，新單保費增速在 2012-16 年顯著 高於行業。而伴隨 2016 年底出臺的銀聯卡合規指引限制了銀聯卡支付保險項目，同時內 地的保障市場供給能力逐步補齊，2017-18 年內地訪客新單增速迅速下滑，疊加 2019 年 的社會環境變化和當前的新冠疫情，友邦香港地區未來在新單業務上將有所承壓。
友邦大陸地區：最早完成商業模式的重構
依託天時地利人和，友邦大陸地區完成商業模式的重構。2009 年之前，友邦同樣是以大 規模的人力鋪張來經營，而金融危機的爆發使得面臨財務危機的 AIG 被迫出售友邦股權， 股權架構的巨震給了友邦全方位變革的契機，這是天時；站在當時的立場，友邦立足的廣 東、上海等城市經濟較為發達，賦予友邦中高端戰略充足的空間，這是地利；在整個變革 中，CEO 蔡強上任後不僅調整了渠道戰略，同時調整組織架構、薪酬體系、競爭文化， 出色的領導層和管理體系使得友邦能夠在戰略上一以貫之，這是人和。天時地利人和，共 同使友邦完成商業模式的重構，轉型後的友邦代理人數量經歷了一段時間的調整，隨後逐 步擴張，同時月均產能穩步增長，代理人質態顯著提升。
代理人轉型成功，週期性降低，成長性凸顯
代理人轉型成功，顯著降低週期性。在 2009 年的轉型變革中，友邦在戰略核心上從規模 遷移到效率，在行業瘋狂擴張時冷靜地提出效率經營，精準切入保障型保險的藍海市場， 集中資源於高端化客戶，走出一條新道路。在代理人經營管理上，主動清退兼職人員，留 存高素質高產能的精英營銷人員，因此代理人規模不斷收縮，從 2010 年的 2.4 萬人下降 到 2013 年的 1.5 萬人。然而，從 2013 年開始，轉型的成果已然凸顯，等價保費在經歷 了 2010-12 年增速下滑後， 13 年開始迅猛增長，並且增速始終領先於行業，幅度約 10pct。 成功的轉型使友邦最大程度地降低了經營的週期性，最為直接的證據是 2018-19 年，行業 整體新單接近零增長，而友邦錄得 22.2%、17.0%，實現穩健成長。
產能與 Margin 的提升，提供內生增長源動力。友邦出色的成長性源於渠道能力的增長和 高端化戰略賦予的產品價值率提升空間。首先，代理人團隊高端化，一方面滿足中產階級 的職業切換需求，通過優質的品牌效應有效連接隱性人脈，挖掘潛在客戶；另一方面，內 部的自我培育，增強團隊素質，從招聘到留存，耕耘代理人全生命週期，形成梯次化人才 隊伍，提升經營效能。從財務上看，體現在 2011 年以來新單保費的增速顯著高於代理人 增速。其次，伴隨社會財富逐漸集中化，高淨值人群將不斷擴張，友邦專注中高端客戶， 充分分享了這一成長性，並且通過附加的客戶服務，如稅務、法律諮詢等，賦予了保險產 品價值率寬裕的提升空間。因此，除 2017 年外，NBV 增速同樣顯著高於新單保費增速。 綜合來看，兩者疊加鑄造友邦源源不斷的內生增長動力。
高端化戰略可複製性強，區域性差異提供多元成長路徑。高端化的另一大優勢是經驗策略 的可複製性強，不同國家之間發展節奏、老齡化步伐的差異，給予友邦充分的發展空間。 全球化佈局提供多元化的成長路徑，形成新的抗週期性。
革新基本法是關鍵，價值創造效率不斷提升
長期經營效率提升依賴統籌規劃，核心是基本法的革新。保險公司基本法中，較大部分的 組織利益將分配給總監、業務經理，而這部分人往往主要承擔管理職能，不直接產出。因 此保險公司為提升產能有兩種選擇，一是短期費用向下層集中投放，這種做法短期效果明 顯，可以維持隊伍穩定，但一方面可能存在逆向選擇問題，另一方面一旦補貼退坡，脫落 率或報復性反彈；二是革新基本法，重塑激勵體系，強化效率導向，形成良性循環，提升 長期價值。但由於調整的靈活性較差，基本薪酬和職級的變革需要通盤考慮，在實踐中往 往摸著石頭過河，對管理層長期的戰略眼光和執行的一致性有更高的要求。
友邦調整基本法，注重代理人體系長期建設。友邦轉型時為打破代理人渠道發展困局，針 對原基本法中不利於組織發展的缺陷，進行充分調整。整體架構上，一是明確代理人發展 的上升路徑，即逐步成為優秀的組織發展者或銷售業務員；二是增加職別層級，設置準主 管層級，降低業務員晉升難度，激活員工內在動力。層級管理上，一是改變原先單純的個 人營銷激勵體系，鼓勵組織發展，將被增員人的佣金納入主管獎金體系中；二是引入永久 培育利益關係，設立新主管育成津貼，永續享受一代及二代育成利益。修改後的基本法形 成了“以優增優”的聚集效應，隊伍發展邁入良性循環。
轉型期渠道激勵增速較快，伴隨不斷增員趨於平緩。針對代理人個體，友邦在提高准入門 檻的同時，通過調整基本法對員工福利進行長期保障，以提高其留存與產能。其中，新代 理人在完成一定業務量後，可拿到最低 3000 元至最高 2 萬元的新人專享津貼，該項津貼 從入職開始持續 18 個月，有效提高了新人的留存率。除津貼外，若在一定期限內註冊 MDRT，便可獲得 5 至 75 萬元不等的獎金，充分激發新人活力。從 2010 年開始的轉型期 內，友邦大陸地區對代理人的激勵投入高速增長，代理人年均獎金與津貼、工資不斷提升， 2010-16 年 CAGR 分別達到 32%、26%。特別地，獎金與津貼在代理人整體收入中接近 50%，而且增速高於整體工資，進一步說明友邦大陸地區整體的激勵體系更注重團隊的長 期培養。
伴隨著友邦代理人團隊的持續擴張，2017-18 年保持接近 20%的高增長，代理人平均獎金 和工資方面增速有所放緩，但是 2018 年人年均獎金與津貼 5.5 萬元，工資 12.4 萬元，根 據國家統計局，同年全國城鎮私營單位就業人員平均工資為 5.0 萬元，友邦代理人的薪酬 依然處於較高水平。
不斷提升首年佣金率，價值創造效率持續優化。從友邦大陸地區轉型期的渠道激勵策略來 看，期交首年保費的佣金率不斷提升，從 2009 年的 14.8%上升至 2016 年的高點 26.9%， 2017-18 年略有下降。對比來看，躉交佣金率經歷了先提升後下降的過程，2014 年的高 點為 2.9%，2018 年為 0.8%，整體體現的是友邦在渠道激勵上對期交產品的不斷投入。 另一方面， 2009-14 年續期佣金率略有下滑， 2015 年後有較快速的提升， 2018 年為 4.6%， 進一步提升對長久期業務的激勵。
從保險公司的經營邏輯上來理解，壽險是通過前期投入換取未來價值的釋放，如果保險公 司向人力渠道投入的成本不能有效地轉化為產出，既影響新人留存，同時也拖累公司業績， 因此本質上是效率的競爭。我們以首年佣金/NBV 指標代表公司創造一單位 NBV 需要投入 的佣金體量，以此衡量公司價值創造的效率。友邦大陸地區自轉型以來，該指標從 58.1% 下降至 26.5%，價值創造效率提升近一倍，充分體現了友邦模式的高效性。
高質量人力持續成長，區域優勢逐步加強
高學歷人才持續增長，MDRT 佔比逐步提升。友邦大陸地區不斷推進高端代理人戰略，從 “Agency2.0”計劃，到“卓越代理人”戰略，再到“代理人渠道 3.0 轉型”，優質化的內 核始終未變。從代理人的學歷結構來看，友邦大陸地區本科及以上學歷員工佔比持續提升， 2018 年為 46.2%，超過行業平均 15pct，高質量人力助推 MDRT 佔比不斷提升，從 2011 年的 0.8%提升至 2018 年 4.8%，且依然處於上升通道。
區域優勢顯著，一線城市更為優異。在區域分佈上，友邦在北京、上海等一線城市的優勢 更為明顯。從學歷結構來看，北京、上海地區碩博、本科學歷員工領先於其他城市，而且 增速也較快。一方面是因為公司在戰略上有傾斜，另一方面反映的是一線城市中有一定人 脈資源的中產階級職業轉型需求較高。2018 年，在北京、上海地區友邦代理人月均新單 保費分別為 1.6、2.3 萬元，以新單保費衡量的市佔率為 3.5%、2.8%。從增員節奏來看， 2017-18 年北京、上海的增速高於其他省市，使區域平均產能有所下滑，但整體依然高於 其他省市。
產品結構不斷優化，打造客戶服務閉環
聚焦保障型險種，改善期限結構。友邦在戰略上的調整，除代理人渠道的轉型創新外，同 時注重產品結構的優化，迴歸保障本質，加強以重疾險為主的保障性產品開發、設計及推 廣，尤其是全佑一生“六合一”系列，責任涵蓋重疾、身故、老年長期護理等多重保障。 從友邦大陸地區的保費收入結構看，健康險佔比不斷提升，2018 年佔比 51.7%。同時， 新單中躉交保費也從2009年的50.0%下降至2018年11.9%，2019年略有回升至21.3%， 但整體看結構在不斷優化。
深耕產業價值鏈，打造客戶服務閉環。除了核心的保障功能，友邦大陸地區積極探索健康 產業價值鏈，致力於與客戶產生更為緊密、高頻的連接。如打造健康服務管理平臺“健康 友行”、提供“愈從容”重疾專案管理服務、整合優質醫療資源等。以退保率來衡量客戶 經營的成果，發現友邦自 2009 以來有顯著的下降，2018 年退保率為 0.44%，客戶經營卓 有成效。
代理人轉型，好風憑藉力，價值向通途
粗獷式擴張或遇到一定瓶頸，代理人轉型正當時。在原保監會放鬆代理人從業監管限制後， 我國經歷了粗獷式發展的週期，而這種擴張模式或遇到一定瓶頸，在目前的高質量發展周 期中，渠道轉型是核心。從上市險企的戰略佈局來看，以組織架構的改革先行，充分夯實 經營管理的根基；輔以考核體系與激勵機制的修訂，創造內生增長動力；同時深耕代理人 生命週期，構建管理模式的閉環。目前來看，代理人的轉型初見成效，優秀的險企領先於 行業，在正確的道路上做正確的事。我們認為，伴隨戰略的不斷落地和轉型的深化推進， 險企能夠依託優質的代理人渠道實現價值的長期健康成長。
粗獷式擴張策略或已接近上限
保險代理人經歷粗獷式發展週期。2015 年原保監會放鬆壽險代理人門檻，取消從業人員 資格考試要求，由各保險公司統籌安排招聘與培訓等事宜，監管機構主要負責風險管控。 疊加當時對短存續期的理財險種限制不嚴格，新人留存較為容易，因此各大險企積極擴張， 在銀保渠道之外大力發展代理人隊伍。此後三年我國保險代理人增速迅猛，從 2014 年底 的 325 萬人上升至 2019 年的 900 萬人，複合增速達 22.6%。
規模大幅擴張或遇到一定瓶頸。從保險發展較為成熟的日本和臺灣地區來看，內地保險代 理人大幅擴張的粗獷發展模式可能遇到一定瓶頸。日本在 90 年代壽險業務巔峰期過後， 代理人數量佔總人口比例緩慢下滑，截至 2018 年為 0.19%，但其中部分原因一方面是壽 險行業的增速已經大幅放緩，另一方面是新興渠道如代理店逐漸取代傳統模式；臺灣地區 得益於充分的稅收優惠刺激，保險行業依然保持較好的正增長，渠道結構來看，雖然銀保 渠道佔比較內地高，但代理人渠道依然是重要的組成部分，和內地可比性相對較強，截至 2018 年代理人佔總人口比例為 0.86%，而內地該數字為 0.63%，擴張空間有限。2017 年 友邦裁撤臺灣地區代理人團隊，也印證了行業發展遇到了一定瓶頸。雖然臺灣地區在 21 世紀初左右壽險業最鼎盛時，該比例達到 1.1%，但當時是在高預定利率市場環境下的狂 熱，不是行業健康發展的常態，因此沒有可比性。
高質量發展週期中，渠道轉型是核心。自上而下看，目前在監管推動的高質量發展週期中， 渠道端推進代理人清核工作；產品端規範行業標準，充分引導保障型市場的健康發展。自 下而上看，行業的演變對險企組織管理、渠道能力和產品結構提出更高的要求，其中代理 人渠道轉型是核心，通過團隊綜合素質的改善，有力提升產能和利潤率，實現量價齊升。
代理人渠道轉型正當時
個險渠道戰略地位凸顯，轉型正當時。從上市險企分渠道保費收入來看，個險渠道佔比不 斷提升，戰略地位凸顯，通過轉型提升隊伍質量是險企的訴求之一。從戰略佈局來看，以 組織架構的改革先行，充分夯實經營管理的根基；輔以考核體系與激勵機制的修訂，創造 內生增長動力；同時深耕代理人生命週期，構建管理模式的閉環。出色的頂層設計和持續 的戰略舉措落地使得渠道轉型之路愈發寬廣。
借鑑友邦，組織架構改革提升經營效能。友邦在轉型初期進行了組織架構調整，對權責分 配和職能劃分大規模重構，將五家分公司的後臺和中臺集中，將財務、人事、定價和產品 開發等職能都集中到總部，而將一些與市場和客戶關係密切的職能，如核保和理賠，以及 其他一些區域性市場策略的制定權保留給地方，自此友邦大陸地區一改原來分散的架構， 形成統一的格局。同時變革人力資源體系，改變職級和薪酬體系，提倡績效薪酬，創造競 爭文化，以此作為組織架構的底層支持。成功的組織架構改革提升了友邦經營效能，賦予 了其在轉型期戰略持續落地能力。相似地，上市險企 2019 年均進行了不同程度的組織架 構改革。
傳統金字塔式營銷隊伍體系困境凸顯。在傳統的營銷體系中，圍繞人力鋪張的策略，代理 人組織架構呈現金字塔型，團隊被嚴格劃分層次。在基本法的規定中，處於上層的管理人 員往往擁有大量間接佣金收入，而真正創造業務的中下層代理人獲取的佣金提成利益相對 有限。根據《2019 中國保險中介生態白皮書》， 61%的保險營銷團隊長收入在 50 萬元以 上，而 52%的團隊長管理津貼收入佔比超過 50%。這種組織體系實質上是鋪張人力的戰 略選擇，通過逐級帶動增員，實現團隊體量的高速增長，跑馬圈地。過去大量新人的招聘 支撐了這種體系，但伴隨著成長速度逐漸放緩，脫落速度大於增員速度，佣金投放對應的 實際產出走低，整個體系遇到的困境凸顯。
調整基本法傾向，創造內生增長動能。基本法規定了代理人的考核和激勵機制，決定代理 人晉升的條件、薪資成長的路徑，各家險企互有不同，體現的是渠道戰略的差異。從友邦 大陸地區的經驗來看，在轉型期以長期培養為導向，加大對新人津貼的投放力度，進而輔 助其留存發展。2009 年友邦大陸地區代理人津貼佔總收入比例為 29.6%，2018 年提升至 44.2%，反映的就是公司在渠道端的持續長期投入。借鑑而言，險企在基本法的設計中， 可考慮適當減少組織利益和中間利益，提升直接銷售利益，讓一線生產力得到充分的激勵。 同時，在考核機制上，加強價值考核，注重長期發展，創造內生增長動能。
小荷才露尖尖角，轉型成果可期
組織架構改革為先，夯實經營效能根基
平安實施“2355”改革，激發業務活力。平安於 2019 年 9 月開啟“2355”改革工程計劃： 兩步走實現數據化驅動經營；做強個險、銀保及“線上+區拓”三個渠道；重構東區、西 區、南區、北區、中區五大銷售區域；建立渠道管理、運營、產品、共同資源、投資管理 等五大職能中心。同時強化以業績為導向的競爭、激勵、淘汰機制，以全新陣型激發業務 活力。其中，五大職能中心將採用中心大部制，以客戶需求為導向，通過科技賦能重構流 程，構建端到端銷售支持、數據運營、客戶服務體系及作業流程，驅動前中後臺的高效運 轉。
國壽推進鼎新工程，發力大個險。國壽於 2019 年 8 月提出鼎新工程，對改革路線進行全 面規劃，以“強總部、精省域、優地市、活基層”為方針，強化前臺大個險發展中心、多 元發展中心、投資管理中心的職能，優化中臺、精簡後臺。其中，將原個險部門擴展為 6 個部門，包括營銷、收展、企劃、運營、教育培訓和綜合金融。撤銷業務管理部，將其保 全管理、續期與代理業務管理、櫃面管理職能移入客戶服務部。在核心隊伍轉型升級的同 時，將銀保理財規劃師、電銷坐席，與收展隊伍進行融合統一管理。通過鼎新工程，國壽 規劃了新的發展路徑，增強隊伍活力，提升價值創造能力。
太保深化“轉型 2.0”，打造協同價值型總部。2018 年底太保啟動自上市以來的首次集團 總部組織架構改革，打造協同價值型總部，發揮架構扁平決策高效作用。其中，在總部層 面成立九大中心，包括戰略管理、協同發展、科技運營、投資管理；成立資產負債管理、 財務等五個集團層面的專業委員會。同時，圍繞新架構配套進行機制設計和流程優化，完 善人才與崗位的匹配。2019 年 8 月，太保壽險完成組織架構調整，組建五大中心，一個 共享事業群，發力科技賦能中心，增設客戶生態部，為轉型的深入推進保駕護航。
新華設立個險銷售中心，“二次騰飛”或可期。新華在部門設置優化調整方面，2020 年初 設立個險銷售中心，下設營銷部、收展部、培訓部、銷售支持部 4 個一級部門。其中，營 銷部、銷售支持部由原個險銷售部拆分設立；收展部由原保費部更名設立。此外，設立東、 西、南、北 4 個個險銷售區域，每個區域下設督導組、培訓組。伴隨組織架構不斷完善， 上層戰略持續落地，“二次騰飛”或可期。
深耕代理人生命週期，構建管理閉環
提升招聘門檻，提高代理人綜合素質。適當提高代理人招聘門檻，以提升團隊綜合素質， 一方面能夠提升代理人整體留存率與產能；另一方面有利於人才梯隊的形成。根據《2019 中國保險中介生態白皮書》，從代理人學歷結構看，本科及以上佔比 22.7%，而團隊長中 該比例為 39.6%，高學歷結構的代理人團隊在運營管理上有更強的優勢。從上市險企的布 局來看，平安於 2019 年 7 月開始將“優才計劃”推廣至 45 個城市，招聘學歷在大專或 本科以上，具有經營意識和管理潛能的優秀人才，目前進展顯著；太保明確做強面向高淨 值人群的頂尖績優隊伍的戰略，同時加強 90 後代理人招聘，培育新生代隊伍；國壽致力 於打造高起點、高素質、高績效團隊；新華以晉升文化為抓手，推進高產能、高留存、高 素質隊伍建設。
加強培訓管理，夯實團隊綜合能力。代理人的培訓管理，集中在專業知識、產品體系、客 戶經營與服務、活動量管理等方面，完善的體系能夠充分提升團隊能力。平安為代理人提 供清晰的職業生涯發展體系、全方位的培訓支持，同時基於綜合金融平臺，培養交叉銷售 能力；太保對隊伍分層分類進行培訓管理，主動淘汰不達標的代理人，並通過場景化演練 等針對性培訓，支持代理人展業；國壽深化客戶經營，推出綜合金融培訓課程體系，完善 代理團隊經營；新華強調新人及銷售主管兩條生產線並行培訓發展，以及針對績優人力推 出卓越 5000 計劃，專注主管層面的經理人培訓，多層次壯大銷售隊伍。
科技賦能壽險，提升業務運營效能。科技作為底層支撐，貫穿代理人管理全流程，包括招 聘、培訓、管理、獲客等，能夠顯著提升險企經營效能。平安持續通過科技手段賦能代理 人管理，在面試環節拓寬 AI 面談場景，提升增員質量。在培訓環節通過代理人畫像識別 發展潛力，個性化培養的同時降低培訓成本。銷售輔助和客戶服務方面，同樣有多元場景 對話機器人和智慧客服，進一步提升客戶經營效率；太保致力於實現全領域線上化、提升 數字服務能力、推進線上線下融合生態化，專門設置創新孵化中心，利用新技術來優化和 創新傳統業務，探索新業務邊界；國壽建設代理人隊伍在線培訓體系，提高非現場銷售能 力，拓寬線上保全服務覆蓋面，為客戶提供暢通快捷智慧貼心的服務體驗；新華從展業、 招募、管理和培訓四大條線全面提升科技賦能能力。提升線上經營能力。
代理人團隊收縮提質與逆勢擴張並存。從數據來看，上市險企代理人渠道經營策略分化顯 著。平安、太保持續推進代理人清核，收縮隊伍規模、提升團隊質量；國壽和新華則選擇 逆勢擴張，同時重視結構性發展，並逐步謀劃轉型。具體而言，平安堅定落實代理人升級 優化，因此代理人數量短期下滑，2019 年末人力規模 117 萬人，同比下滑 17.6%；太保 2019 年月均人力 79 萬人，同比下滑 7.1%，反映的是公司持續淘汰相對落後的人力；國 壽保持持續增長，2019 年末人力規模 161 萬人，同比提升 11.8%，提質擴量戰略不斷落 地；新華代理人隊伍大幅擴張 37.8%至 51 萬人，突破新高。
平安深化價值轉型，代理人質態顯著提升
代理人渠道是平安的核心競爭力之一。無論是從保障屬性還是金融屬性出發，保險產品的 銷售都非常強調保險公司的供給能力，即渠道管理能力。從綜合金融、生態體系來看，代 理人是重要入口，保險客戶可以通過代理人向其他金融產品、生態圈遷徙。平安擁有高質 量的代理人團隊，經歷了快速擴張期後深化轉型，2019 年團隊總量規模有所下降，但依 然是新單保費的核心來源，是公司核心競爭力之一。
落實差異化戰略，深化價值轉型，代理人質態顯著提升。平安很早便踐行代理人價值轉型， 在戰略和理念上較為領先，無論是從新單件數、月均收入、人均 NBV 以及 Margin 來看， 公司代理人轉型均卓有成效，未來伴隨著公司積極的渠道政策和產品結構佈局，“優才計 劃”的持續推進和不斷落地，代理人素質不斷增強，壽險業務拓展能力持續改善，結合綜 合金融體系，產能與收入不斷提升，實現代理人自身與公司價值共同成長，同時為客戶提 供全面優質的生態服務，逐步構建競爭壁壘。
“優才計劃”逐步落地，代理人綜合素質穩步提升。平安於 2013 年開始實施“優才計劃”， 最初僅在一線城市開展試點，近年來逐步深化，2019 年 7 月開始，推廣至所有二級機構 本部與中心城市，總共覆蓋 45 個城市，學歷為大專或本科以上，偏好律師、教師等行業 人才，對年齡、入司前的工作收入、所在地區經濟發展情況有要求，是提高代理人產能的 重要抓手。公司依託“健康人海+優才計劃”並舉的策略吸納高學歷高能力人才，提高高 素質代理人佔比，夯實代理人隊伍質量。根據平安 2019 年業績會披露，截至 2019 年， 平安優才人力規模達 10 萬人，優才新人產能及收入約為普通代理人的 2 倍，代理人團隊 綜合素質穩步提升。
科技賦能渠道管理，經營效能不斷提升。平安的科技支持貫穿代理人渠道管理全流程，從新 人招聘、隊伍培養到銷售支持，賦能核心壽險業務。截止 2019 年，科技賦能顯著提升經營 效能：新人招聘方面，AI 面試覆蓋率達 100%，累計面試超 600 萬人次，減少人工面試時 長超 68 萬小時；隊伍培養方面，為代理人配套個性化培養規劃及全天候線上培訓，績優養 成時長同比縮短 3.6 個月；銷售支持方面，代理人專屬的智能個人助理 AskBob 累計服務 3.4 億人次，日均訪問量達 92 萬人次。全面完善的科技體系助力代理人團隊高效成長。
交叉銷售逐漸成熟，多層次體系輔助代理人成長。在 2000 年左右，平安內部的交叉銷售 僅在壽險、產險、養老險中進行。隨著 2013 年後互聯網金融的佈局，線上數據化的推動， 在長期交叉銷售的業務實踐中孕育出客戶遷徙的理念。平安秉持“一切以服務客戶為核心” 的理念，提出“一個客戶，一個賬戶、多項服務、多個產品”。從渠道端來看，交叉銷售 能顯著提升代理人的銷售能力，降低代理人留存的門檻，同時提高產能、收入，實現長期 成長；從客戶經營的角度來說，綜合金融體系能夠全方位地滿足客戶保險保障、投資理財 需求，增強客戶粘性，提升經營效率。其中，代理人是最核心的轉化途徑，平安正逐步構 建金融生態，實現代理人和公司的共同成長。
居民保障需求激活，轉型成果未來可期
居民風險保障意識提升，全方位服務依賴高質量人力。一方面，醫療保障缺口和人口中年 化兩個長期變量持續推動社會保障需求提升；另一方面，疫情或成為居民保險意識提升的 催化劑。借鑑 2003 年非典經驗，在疫情相對可控之後，2003 年 5-8 月的健康險保費單月 同比增速大幅提升至 309%、265%、158%和 131%，由此可見居民對自身風險保障的需 求意識在疫情催化下顯著抬升。而保障型產品定製化屬性強，全方位的客戶服務依賴高質 量人力團隊的培養，在供給側的優化助力險企抓住需求端變革的浪潮。
小荷才露尖尖角，轉型成果未來可期。代理人質態的提升一方面能直接實現壽險產能和價 值的持續增長。另一方面，更是公司寶貴的財富，在橫向和縱向上發揮戰略作用。橫向來 看，對於綜合險企而言，代理人是最重要的流量入口和轉化渠道，客戶的遷徙為集團創造 源源不斷的協同價值；縱向來看，可為壽險業務做產業鏈上的延伸，從前端的客戶服務到 後端的醫療養老，最大化地挖掘客戶價值。目前來看，代理人的轉型初見成效，優秀的險 企領先於行業，在正確的道路上做正確的事。我們認為，伴隨戰略的不斷落地和轉型的深 化推進，險企能夠依託優質的代理人渠道實現價值的長期健康成長。個股推薦優秀行業龍 頭，中國平安、中國人壽、新華保險。
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（報告觀點屬於原作者，僅供參考。報告來源：華泰證券）
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