4月19日，电商平台拼多多宣布，认购国美零售发行的2亿美元可转债，期限三年，票面年利率为5%，初步转换价为每股1.215港元。如最终全部行使转换权，拼多多将最多获配12.8亿股国美新股份，约占后者发行转换股份扩大后股本的5.62%。同时，双方宣布达成全面战略合作，国美零售全量商品将上架拼多多，品牌大家电将接入拼多多“百亿补贴”计划，国美旗下安迅物流、国美管家两大服务平台，将同时成为拼多多物流和家电后服务提供商。
消息一出，拼多多和国美的股价均应声上涨。4月20日，拼多多盘中一度大涨近16%，创历史新高。同天，国美股价也大涨近33%。市场多为看好声音，更有甚者惊呼“拼多多+国美”的“双黄”组合，将重新洗牌家电市场，冲击现有京东、苏宁、天猫为主的家电市场零售商占比格局。
在笔者看来，家电市场被重新洗牌的可能性很小，双方合作过程中还存在诸多未知数。
问题1：拼多多为何找国美？
从官宣的内容来看，拼多多似乎在此次合作中获利更多。对于拼多多，可通过引入正牌家电手机品类，提升平台客单价、增加正品SKU、提升GMV、吸引五环内高净值用户群。同时还能为未来的物流基建、售后增值服务、与阿里的竞争等进行战略布局。
获利一：补线下短板—补齐供应链，物流和售后服务的短板
在供应链方面，拼多多的优势品类是农产品上行、服装、快消品，从GMV构成来看，拼多多有50%的GMV来自服装和快消品，农产品上行GMV占比亦达到13.5%。其需要补上家电、数码、手机通讯等品类，国美的家电品类供应链正好可弥补拼多多的短板。
在物流方面，与淘宝、京东、苏宁等拥有自建物流相比，拼多多短板明显。多个迹象表明，拼多多在物流方面正在加速布局。但物流的重资产模式，与拼多多发展战略不甚不符，在物流上全面发力难度较大。利用国美相对成熟的大件物流体系，不失为一种可替代选择。国美2019Q1财报显示，国美已有仓储面积达到3百万平方米，全国各地仓库数量达到2186个，覆盖国内92%的城市，并在超过4万个乡镇有完整的配送网络。利用中心仓和点仓的互相配合，商圈3-5公里范围内可做到2小时极速达。
在售后服务方面，围绕空调、洗衣机等的维修安装清洗服务，每年增幅达到200～300%，对于电商引流和复购带动作用明显。国美在三四线城市有店面，可以就近为消费者提供商品和服务。原来这部分地区消费者，没有办法买拼多多家电，现在因为有地方可以维修、清洗和保养，从而提升拼多多的销量。
获利二：提升客单价和存量用户复购率，吸引“五环内”的高净值用户
根据拼多多、阿里、京东三家公司的2019年财报显示，拼多多在GMV、活跃用户、营收、人均消费额这几项的增速上均位居第一。但GMV、营收、人均消费额这三项的绝对值，相比阿里和京东还要较大差距。说白了就是，尽管用拼多多的人多，但在拼多多上花的钱并不多。拼多多要想追赶阿里和京东，就要提升四个关键核心数据：客单价、存量用户粘性、存量用户的复购率、高端用户群。
拼多多起步于下沉市场，所以其最擅长品类是农产品上行、服装、快消品，从GMV构成来看，拼多多有50%的GMV来自服装和快消品，农产品上行GMV占比亦达到13.5%。但问题是，这些品牌增速虽高，但客单价低。而高客单价、高毛利的家电、手机、数码品类，正好可以弥补拼多多在品类构成上的不足。
拼多多要成为“全民的拼多多”，就必须吸引“五环内”的高净值用户群。而手机、数码产品就是吸引这部分人群的抓手，拼多多推出“百亿补贴”，试图通过在iPhone等高价商品上的大力补贴来吸引一二线消费者在其平台完成首次购物，就是为了实现以上目的。
同时，拼多多还要保住原有下沉市场的存量用户，增加其粘性和复购率。随着下沉市场的消费升级，三四线以下区域的消费者对家电升级需求愈发强烈，这正是拥有下沉市场线下店的国美的优势。而且家电销售是个长链条行为，从选购、安装到售后服务，都可以粘住用户并植入相关增值服务，这就可提升拼多多的存量用户复购和粘性。
获利三：扩生态—从线上延伸到线下，从小件扩展到大件，从快消扩大到家电
拼多多起步于下沉市场，所以其最擅长品类是农产品上行、服装、快消品，从GMV构成来看，拼多多有50%的GMV来自服装和快消品，农产品上行GMV占比亦达到13.5%。但问题是，这些品牌增速虽高，但客单价低。而高客单价、高毛利的家电、手机、数码品类，正好可以弥补拼多多在品类构成上的不足。也将拼多多的品类构成从商品延伸到服务，从线上延伸到了线下。
获利四：正形象—试图摘掉“山寨平台”的标签
拼多多长期受到山寨、劣质标签的困扰，未能完全摆脱低价商品质量带来的信任问题。出于对提升商品品质、升级品牌的考量，拼多多一手严厉打击假货，一手引入网易严选、小米等品牌商入驻开店。这些都是拼多多试图从“互联网的义乌小商品集散地”品牌形象，转变为可以买到优质正品的“购物中心”品牌形象的努力。
有了国美在手机、家电、数码产品的正品品牌和服务的背书，并通过“百亿补贴”的消费行为教育，拼多多希望吸引五环内人群，从而建立正品、品质平台的新形象。
获利五：合纵连横—增强与阿里、京东的竞争实力
拼多多第一阶段的原始用户积累已完成，第二阶段需要盘活存量，增加用户粘性和复购，这时就要靠产品和服务说话了。
靠内生的冷启动方式，时间和金钱成本都很大，合纵连横、投资并购、优势互补是高性价比的方式。阿里有苏宁，腾讯有京东，拼多多就选了具有互补性的国美，形成三大电商阵营的竞争格局。
问题2：对国美有何好处？
对于国美，更多是解决当下受疫情影响亏损扩大而造成的严重资金短缺的救急问题。
获利一：增加流量和用户
从营收来看，国美去年全年营业收入只有594.83亿元，而在十年前，其营业收入便已超过500亿元。相比竞争对手，更是惨淡：2008年，国美零售额是京东的120倍，十年过去，2019年京东营收5769亿，国美仅为京东的一成。对比苏宁，仍是差距甚大，苏宁同期收入为2692.29亿元，净利润98.43亿元。
可以预见的是，在疫情影响、实体店关门之下，国美的收入在2020年，很可能只会继续大幅下降——2019年，国美线下门店收入占比达83%，其在全国776座城市中拥有2602家门店，县域地区店面达1026家。在此背景下，国美急需现金、流量来救急。
获利二：门店、安迅物流、国美管家等线下资源的二次变现
值得注意的是，双方这次合作，非股权交易，而是对等的战略合作。所以彼此利用对方资源，需要付出成本。比如拼多多要用国美的安讯物流、国美管家，需要支付给国美相应费用，这就使得国美的线下资源得到二次变现。
获利三：不被时代抛弃的投名状
相比老对手苏宁，国美无论在规模、营收、市场份额等诸多方面，均远或后于对手。年年喊拥抱互联网，却年年原地踏步。与其同时代的苏宁，因为抱上了阿里的大腿，算是赶上时代的步伐。但现在80%以上营收还依靠线下门店、依然定位传统零售商的国美，显然已落后于新时代。选择与拼多多的合作，也算是国美试图自救，追赶时代步伐的投名状。否则，国美只能成为历史，黄光裕也只能成为传说。
问题3：合作面临哪些难题？
对于双方的合作，保持谨慎看好。因为还存在很多变数。
变数一：拼多多现有物流，更多是小件订单上，而安迅物流的优势是大件配送，安讯能否承接小件物流，安讯的大件物流架构能否顺利对接给拼多多，都存在变数。
变数二：家电客单价高，补贴成本更高。拼多多能否长期补贴，是个问题。
变数三：家电厂商也是变数，拼多多+国美能给的资源，阿里、京东同样能给，且家电厂商长期与两家平台捆绑，利益共享。拼多多和国美很难拿到独享资源，除非拼多多砸下大成本。
问题4：对双方有哪些影响？
影响一：从拼多多角度看，这只是其构建全生态，全场景，全流量布局的第一步。即教育用户的过程，吸引五环内的高净值人群，更多是品牌形象层面的布局，让用户知道，我这里也能卖京东、天猫卖的东西了。接下来拼多多还要与更多具有高客单价属性的品牌商合作，同时其在物流，支付，品类拓展等方面也要继续布局。
影响二： 从国美角度看，这是能否不被这个时代抛弃的投名状。
问题5：家电市场会被洗牌？
我认为不会，拼多多+国美并不足以撬动行业格局。
原因一： 两者合计份额太小。
原因二：拼多多要依靠长期补贴抢占市场，家电的补贴过大，无法长期持续。
原因三：双方合作细节、是否同拍等问题还有很多未知数，甚至变数。
原因四：家电厂商也是变数，拼多多+国美能给的资源，阿里、京东同样能给，且家电厂商长期与两家平台捆绑，利益共享。拼多多和国美很难拿到独享资源，除非拼多多砸下大成本。
问题6：电商为何看中家电？
从家电切入的好处在于，客单价高，消费者平台信赖感容易建立，商品品牌属性强，销售链路长（从下单决策到上门送货安装），持续撬动消费者心智的触点多。
互动问题：明年2月即将出狱的黄光裕，会给行业带来新变量马？你怎么看？
