一，价值创新战略与传统企业管理战略的对比
传统战略特点：产业边界被固定，有固定的竞争规则，竞争局限在存量市场。其本质是就是将产品变成商品，通过价格价战对现有市场进行瓜分的一场零和博弈。常用的竞争手段有：对标，模仿等。传统战略将成本和价值视为需要平衡的两端。
价值创新战略特点：通过重建或创新拓展产业边界，从而刺激新需求，着眼于价值而非价格，摆脱原有的激烈竞争。
二，价值创新战略关实战键点
四个挑战行业战略逻辑和商业模式的关键问题：
- 该行业中有什么因素常被认为是理所当然的但实际是可以被剔除的?
- 哪些因素可以减少到低于行业标准?
- 哪些因素应该被增加到高于行业标准?
- 应该创造哪些行业从未提供过的因素?
战略的三个关键要素：
- 重点——强调客户看重的因素；
- 差异——独特的价值和战略，使之区别去且行业现况；
- 引人注目的标语——清晰传达公司所提供的价值；
具有指导意义的原则：
- 重构市场边界——在不同的行业领域创造无竞争的市场空间；
- 超越渐进式改进，走向价值创新；
- 最大限度地扩大机会——通过在非客户之间建立共性，创造新需求或扩大需求，而非细分市场；
- 建立一个可行的商业模式——允许你从你创造的新空间中获利
三，重构产业边界
四，将战略可视化
- 分别画出你对标的竞争对手的战略曲线和你自己现有的价值曲线，然后进行对比并发现改善点；
- 走进一线去寻找本文第三部分提出的那6个可以重构产业边界的改善点，注意观察哪些可以产生显著区别的产品或服务的选项，找出哪些因素可以被剔除，减少，增加，创造；
- 根据你的观察结果画出新的价值曲线，并注意收集顾客，竞争对手等的反馈，建立新的可选的价值曲线，并最终修正后形成新的价值曲线；
- 将新旧两个价值曲线话在一张图里进行对比，发现现况与预期状态的差距，然后通过项目和运营来弥补差距，达成战略目标。
下图是以利捷航务为例绘制的价值曲线：
五.利用项目组合管理达成战略目标
收入、盈利能力、市场份额、客户满意度——是衡量公司当前业绩的指标，而不是对未来的预测，因为环境变化太快。
价值和创新是重要的参数：
价值创造——客户愿意为创新理念买单的程度。没有创新，公司就会陷入竞争的陷阱，只能不断改进。
价值创造的三个类别:
- 开拓——使价值曲线偏离竞争对手，获得创新价值和最高增长；
- 迁移——中等，获得的合理的增长，而非创新的价值；
- 定居——最初惨烈，陷入竞争，增长缓慢。
下图为项目组管理地图示例
六，超越现有需求
实现价值创新的关键要素：
1.挑战传统的思维如：
- 关注现有客户；
- 推动更精细的市场细分，以适应买方的差异。
2.努力使机会最大化
- 不能只关注客户，还要关注非客户
- 关注买家看重的共性，而不是差异
- 取分割化而不是细分市场
3.三种类型的买家：
1级:那些很少购买行业产品的人——出于需要；
2级:那些拒绝使用你的行业产品的人——已经看到了，但不想要；
3级:那些从未想过你所在行业产品的人。
七，建立商业模型
提供特殊的效用-令人信服的理由购买
- 拉动生产力，简单，方便，无风险，乐趣，环境友好，
- 站式的买家体验：购买，交付，使用，补充，维护，处置
- 通过为客户和非客户移除整个购买体验中最大的障碍，以实现非凡的效用和价值
吸引大量目标买家的战略定价——创造买家价值的飞跃
- 考虑相同形式的产品;形式不同，功能相同;不同的形式和功能，相同的目标等
- 根据受保护程度、模仿难度定价
- 考虑:开发成本摊销，规模经济
目标成本=战略价格-期望利润
八，实施蓝海战略
1.追求传统与变革(蓝海)战略的结合
2.建立价值创新概念：
- 利用价值曲线做战略规划；
- 建立共同的愿景和企业文化，推动企业从红色海洋走向蓝色海洋；
- 执行战略项目并建立核心的跨职能团队
- 建立4步战略可视化过程
- 整合新的商业模式，策略定价，目标成本
- 考虑正常经营外的融资机制——高风险项目
3.提前解决战略转型的认知障碍，比如：
——维持现状的愿望;有限的资源;激励关键参与者做出改变;政治-内部及外部变化阻力
——对策：
- 了解运营问题，客户的不满；
- 取消低回报项目，重新投入到高回报的项目中；
- 让关键影响者参与到变革中来；
- 识别渣奶和变革阻力，做好干系人争取。
4.研发的成功需要协作和最大投资回报率的跨功能方法的支持：
- 产品/服务概念和潜在的发展-产品/服务路线图
- 定义所需的能力，技术-潜在的资源，技术路线图
- 建立客户-发展与关键客户和非客户的关系
- 合作-客户需求(市场，研发)，技术合作伙伴，市场准入，供应链
5.建立非主流业务经理理念
6.核心团队-总工程师，市场营销（熟悉市场，客户和技术）
7.与业务部整合，实现创意商业化
“产品/技术”是一个分阶段的，从概念到实现的过程流，它提供了通过离线开发到程序实现和重用的概念探索。
