新技術的應用，風險極大，對於買賣雙方都一樣。應用價值的不確定性帶來了期望值的高度不確定性，再加上項目需求本身就是漸進明晰的，所以初期技術選型的失誤經常會導致項目失敗。
需求與風險
（1）需求的漸進明晰
需求本身永遠都是漸進明晰的，成熟度越高的項目管理，就越能夠掌控住需求。這包括了對於試點和採用創新技術的需求，其中區分是試點還是生產，本身就是最大的一個需求點。
就像早期BIM團隊在設計院裡面是定位於科研還是生產，這個需求決定了BIM運作的絕大部分的因素，這反映的是設計院管理層對於BIM技術的瞭解和看法，也有一個漸進明晰的過程，這是一個必然的學習過程。
（2）新技術的風險
採用任何新技術都有風險，這個道理都懂。特別是BIM的投入成本比一般的新技術顯得更大，這導致大家都不敢貿然投入，BIM技術在上海地區就出現過長達數年的觀望期。這導致了許多大院本來只招博士研究生的，在BIM發展的初期也僱傭沒有工程經驗的小年輕來摸索BIM技術，而不是讓最富有經驗的總工們去研究，都是因為投入成本和機會成本太高。當市場開始啟動起來，甲方的BIM預算越來越多，才有設計院敢於大規模投入。在這種情況下，甲方又如何放心把合同交給滿是小年輕的乙方團隊呢，因此，這個風險是甲乙雙方的。
項目各方對BIM的期望值是複雜多變的，忽高忽低的，這反映BIM還未普及時的普遍狀態。這是最大的風險來源。尤其是BIM技術的快速發展，本身就反作用於需求，在實踐項目中可以觀察到，許多需求是被不斷髮展的新技術給激發出來的，這一點頗似iPhone手機這種劃時代的創新產品，引領而不是僅僅去迎合用戶需求。
0 .軟件開發
軟件開發這件事，存在IT開發的非常成熟的基本面和非常不成熟的BIM開發應用面，兩者很難兼得。能夠平衡好的公司與項目經理非常少，現在已經逐漸集中到有實力的企業之中了。軟件開發的成熟度，主要取決於兩大因素：架構、運營。優異的架構其實就是技術選型本身，持續不斷的運營改進則是必不可少的IT管理模式，能夠獲得市場認可的軟件，兩者必居其一。關於運營改進，很多時候，改一個bug的功夫還不如重新做一遍，所以運營改進不是指望修復bug的水平多麼的高，而是追求更高水平的架構。
BIM發展早期有一個笑談：讓設計師做軟件開發，無異於讓程序員做工程。這的確是一個矛盾，成熟的軟件開發工業如何與工程應用很好地結合起來？基本上可以按照這個思路來考慮：
（1）緊隨大廠。大廠就有足夠的能力做出高水平的架構，又有實力持續支撐著運營改進。最終得到的就是有足夠成熟度的產品。就連Autodesk這種大廠還都緊隨微軟的技術框架呢，每一次微軟在Windows平臺上的重大改進，Revit就會緊隨做重大改版。隨著市場越來越成熟，頂級的架構師，無論是業務架構師、還是軟件架構師，都會逐漸被大廠吸納。
（2）注重迭代。如果缺乏很好的架構師，則可以在選型上首選大廠的平臺基礎上，再以密切的運營維護彌補之，這需要負責任的項目經理和程序員，並與設計師工程師緊密配合。相比於昂貴的架構師來說，運營也不便宜，因為這需要一整個體系的協作，能夠搭起來這個體系並運轉起來的人，差不多也能做半個架構師了。
軟件開發好了，接下來就是軟件應用。按習慣分為設計施工運維幾方面來討論。
1、設計的BIM雙軌制和駐場模式
設計的技術選型，更重要的並不是軟件的選擇問題，而是模式選型。
BIM的設計應用在國內已經接近臨界值，所以出現了“正向設計”，即完全使用BIM工具進行設計。這需要充足的設計費和設計週期，及高水平的設計師。
如果不是必須要做正向設計的話，那麼BIM只能是雙軌制模式，即正常設計流程之外增加一個科研式的BIM流程，差不多也只能做一些無傷大雅的技術分析，連造價分析都很難做得到——自從2002年造價被剝離出設計院之後，設計實際上已經不再負責技術經濟分析了，長期這樣下來，現在就是買了再好的工具，也沒有會做的人了。
為什麼說技術分析是無傷大雅的，是因為許多分析現在設計院也都不做了，設計費那麼低、週期那麼短導致也沒法做，漸漸地，設計師也不會做了，即使要做，也缺乏工具和數據。現在工具來了，史上最強大的BIM工具橫空出世，悉數引入國內。再說，就算沒有數據，模擬仿真的不對，也沒有人知道它不對。所以正好讓BIM在這三不管地帶大行其道了。
技術上主要是做性能分析，由於BIM參數化技術的優越性，可以做的事包括但不限於：基本的聲光水熱等建築物理類，消防安全疏散類，管線綜合淨高控制類，還有施工運維模擬之類。其中設計的管綜再加上施工早期的深化設計，已然成為目前BIM市場上最穩固的商業模式，也是BIM技術在國內引爆商業之路的第一個贏利點，許多早期的BIM合同都是靠著這一點的實用性獲得了各方的認可從而得以立足，否則簽了合同可能都拿不到錢。
其實真正要做好性能分析，還需要做的人具備深厚的專業經驗，才能駕馭好軟件工具和大量經驗數據。所以要是來真的，又得高成本、長週期的幹活了，不符合雙軌制的設定。但是，漸漸地，從這裡面又有可能增長出來一個新的基於BIM的設計模式也不一定。
設計方面的落地實施還需要採用一個新的運作模式：BIM駐場服務。這實際上彌補了設計師沒有駐場帶來的不足，自從90年代設計院市場化改革之後，設計師駐場的模式就漸漸消失了，而現場又存在許多需要設計與施工一起協調的事項，現在則多以BIM的名義在實施，這恰好又為BIM的實施帶來了一個絕佳理由。目前表現最好的BIM團隊以及項目，多采用駐場服務模式。
值得思考的是，雙軌制本身就是一種模式選型層面的應對策略，是在中國當代政策與項目運行的利益格局中擠壓出來的最佳策略。上面要求搞創新、新技術，下面沒有錢、沒有人，又不能耽誤項目進度，於是只好採取雙軌制。正是雙軌制的選型策略，為中國第一輪BIM普及帶來了合同和預算，2017年已達幾百億，數萬人專門從事BIM業務，否則到今天BIM都還是紙上談兵呢。
另外還有一塊比較特別的設計BIM業務：PC裝配化住宅的一體化設計。這個要求不是一般的高，不僅算是完全的正向設計，還要和加工製造、現場施工一體化地進行設計協作。這是一個全新的生產方式，近乎4.0。
理清楚了上述問題，選擇哪些設計工具和分析軟件就不再困難了。
仍然是：緊隨大廠。即使是做一些二次開發，也要選擇成熟平臺，在其上做應用開發，並求助於高手和有實力的團隊，這種情況一個高手頂五個師。我本人做BIM方面的諮詢時（無論是給甲方還是乙方），後面就跟著一堆高手組合，各專業的、各軟件的，以確保在每一個領域都能夠獲得正確的建議，所有這些領域加一起是不可能由一個人來完全掌握的，這是一個龐大的知識體系。
2、施工的BIM協作平臺
施工領域BIM協作平臺的應用，按照交付方式劃分，可以做一個簡單的界定：平臺最終是交給誰的？
（1）最終交付給甲方（運維團隊），平臺由整個項目各方通用。這一般是由甲方要求或主導的，但由總包單位或BIM團隊來實施。這種運作受到的管理要素的制約極多，不僅有項目各方配合的問題，更有甲方內部的工程建設與物業管理整合的FM問題。基本上還只能停留於試點摸索狀態，打通跨越設計施工的階段相對來說還是比較容易的，打通建設與運維則極難。
（2）施工單位內部自用。包括項目級的運用，及施工單位的公司級部署。兩個規模等級，各有策略。這通常是由施工單位自身內部推行的，尤其是藉助BIM名義的項目管理信息化部署，這是對傳統施工行業信息化程度偏低的一個跳躍式升級，彎道超車。既然沒有甲方或其他方提要求，就施工單位內部的需求來看還是比較單純的，無非是項目管理各因素的信息化，有些可以與BIM技術集成的就集成起來。不要追求全部信息集成於模型一身，因為這本身就是一個錯誤的需求和認知。
這兩種類型都有一個共同的問題：是否採用雙軌制。施工單位內部的是較為容易並軌的，實際上是補上信息化的課；項目各方協作則非常困難，主要在於項目管理本身的成熟度尚低，另外就是BIM技術的不夠成熟。
雖然近年來市場上出現了許多BIM協作平臺，大廠小廠都在不斷推出軟件，尤其利用Autodesk在2016年整合的Forge平臺做的新開發，但是整體上受制於傳統項目管理信息化水平偏低的制約，BIM平臺的利用率也偏低，比信息化水平還低很多。
缺乏的部分則經常使用模型工具局部代替管理功能，這主要是單機軟件，實施於BIM單點應用，如此單點有幾十項可以做。有的利用建模工具做複雜節點分析，管綜等，這本來就需要單機工具才能完成，有些是直接調用模型來做施工模擬的，也有大量的單機工具可供選擇。總體來說就是把BIM技術付諸於可視化、工程技術和項目管理的應用點上，一旦明晰了應用點本身，需求明確，軟件工具就很容易明確了。
進一步，可能就會把這些成果和數據整合到一個BIM管理平臺之中，目前仍然是非常困難的，因而也很難交付給客戶，也即只能停留於試點。
美國BIM360那樣的大型平臺部署，也只是一個個單點陸續推出，市場反響和軟件開發互動著迭代推進，這是最大的大廠的生態圈做法，雖然無法完全拷貝到不成熟的中國市場，其邏輯體系和具體的一些單點也可以借鑑。
BIM平臺這個說法本身就是中國市場的特色，是BIM技術提前照入中國工程界的現實所致，它大體上是指一個無所不包的基於BIM技術的工程協作管理大平臺。唯有大廠才能做得來這種平臺，若試點摸索則可靈活選用。
3、BIM運維
國內大約有20%的BIM項目會要求上BIM運維，這個詞本身都是中國市場獨創的。由於運維不屬於工程界的業務範疇，運維管理仍然停留在一般物業層面，還未發展出國外所謂FM的管理模式，所以諸般做法皆混亂。
4、全生命週期整合
如上全部合在一起，就稱之為全生命週期管理了，相應的，就有所謂全生命週期BIM平臺。一個巨無霸級別的平臺，尚無此單一產品出現，但需求不斷出現。幾乎無法選型，也沒得選。大體上只能做系統集成，在幾種部分之間進行傳統的IT系統集成，在新興的需求之下。外加弱電智能化系統、物聯網、智能家居，等各類智慧系統。
BIM+FM相關的系統集成
系統集成在網頁上進行是非常成熟的，所以凡能夠跑在網頁的應用之間的系統集成都沒有什麼技術問題。但是在單機軟件之間，及單機軟件和網頁應用之間進行集成，尤其涉及到圖形引擎，就存在大量的技術問題。這連大廠都解決不了，無解。
在實踐上，真正能夠做得到全生命週期跨度的唯有甲方，所以會有甲方的高層領導關心在整體上如何進行BIM的合同劃分策略：是找一家總包呢，還是各家單獨做？
還有甲方自建一支小團隊，來統領各方一起做BIM的案例，地區中心大樓等。也有甲方並不感冒，卻由總包單位把所有的BIM都自己做了的極端個案，大型機場等。
甲方在大規模採購BIM技術的選型上，是最為困難的。技術的選型與合作單位的選擇是交織在一起的，有時候選擇了某種技術平臺，就只能選擇相應的實施單位。這在ERP等行業裡面其實屢見不鮮，沒有兩種軟件是完全一樣的，只是可比性的高低而已，有時候低到了幾乎沒有可比性的程度，也會混著一起招投標。
我國的招投標制度又導致了許多連帶的問題，如缺乏預算導致無法在招標之前進行足夠的諮詢、徵詢和調研，經常是在邀請投標的同時進行大致的徵詢，其技術研究的深度尚不足以進行技術路線選型，就招標了，短促的評標過程，導致最終也無從判斷該怎麼選型。
獨立的從事純諮詢業務的顧問隊伍也還沒有很好的成長起來，許多稱為BIM諮詢的公司實際上是某種建模服務、工程技術服務、軟件開發或代理銷售公司。整個市場尚處於非常初級的狀態，儘管BIM合同已經高達幾百億，上千萬的合同每年都有數十份了。這大約是整個社會的學費。
為開發商制定的BIM路線圖
這一類的需求，應當首先進行路線圖規劃。界定好每一階段的技術路徑和具體實施方法，隨著人員團隊和實踐經驗的增長，一步步走向更高的目標。欲速則不達，目前所見失敗案例為主，坑極多。
依目前整個國內市場的情況來看，在這個級別上的BIM實施，更多的是在建設一個生態圈，既建設企業內部的生態圈氛圍，又通過採購與合作建立外部生態圈網絡，這十分不同於傳統的單項工程採購。只有這個生態圈搭建起來，才能互相借力、合作成長，乃至生機勃勃。
