正文前序
"流程"起源於何時、何地，已經很難探究了。有一種說法是從18世紀中期的手工業作坊時代開始就有了流程的概念。
有了專業化分工後，流程有了長足的發展。而上世紀80年代流程管理、優化和重組思想的出現，使得流程管理引起了管理學界的震動。
如今，流程管理已經發展成為一門非常重要的管理學科，是企業變革管理的有效工具，甚至被推崇為企業塑造核心能力的有效方法。
大多數企業對流程管理的思想都有所接受，並在運營管理中或多或少採取了流程管理的方法。
但是，也存在一些共性的問題，在ERP實施的過程中，同樣存在著流程管理這一個重要的方面。今天就來聊一下在ERP實施過程中，流程管理的重要性。
前些年，歐美國家對企業進行過一項調查，結果顯示在已經上了ERP等信息系統的公司中有80%反映如果給他們一個機會重新再做ERP，他們將首先優化生產和管理流程。中國製造業田實施成功率不高。問題也在於如何將ERP系統與企業生產和管理理念真正地融合及實施的策略、方法。（更多內容可以關注公眾號：SAP Technical）
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業務流程
"先合理化，後信息化"這是實施ERP倡導的一條基本原則。這裡的"合理化"筆者的感觸是指企業業務流程的合理化。
從2003年下半年開始SAP、Oracle等國際著名的管理軟件提供商紛紛推出了流程管理這一理念。其原因正如這段話所說的："我們明確地將BPM視為軟件解決方案一個不可分割的部份"、"為客戶實現這個集成的利益是明確的，一個公司可以快速改變流程模型並立即提供軟件實施方法。這加快了我們客戶變革的進程.並且使得我們區別於純技術方案供應商。"
由此可見ERP軟件方案供應商已經意識到他們必須由一個純技術方案供應商轉型為流程管理方案供應商。
企業的經營活動由許多流程所構成這些流程有的可視之為單一的功能，但許多流程是跨一個功能以上的部門。企業資源規劃(ERP) 系統就是將這些流程整合起來減少系統處理的前置時間。並降低成本增加信息的透明度。提高客戶滿意水準。因此企業實施ERP 關注的焦點是流程而不是軟件技術。
就已實施ERP系統的企業來說ERP是應用信息技術的信息流程本身就是企業業務流程的組成部分。由此可見BPM是企業成功實施ERP的基石。
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流程管理
ERP實施前的流程評估
某某企業ERP上線之後很多問題不僅未得到有效解決而且更復雜化了。—來自已經實施ERP的企業負面反映。問題在於在導入ERP系統前，一些企業的流程沿襲過去的作業模式"穿新鞋走老路"造成實施難以順利進行。
例如：
（1）缺乏未來流程的願景；
（2）流程太多ERP涵蓋的範圍太大；
（3）缺乏整體觀；
（4）流程過於複雜；
（5）作業流程沒有標準化；
（6）流程因不同的產業別而異等等。
為了保證成功實施，在導入ERP系統時必須要重新評估企業的各種流程採用新技術：
（1）流程存在的目的
（2）流程處理所需的時間
（3）哪些人或部門負責該流程之處理
（4）這些流程發生的成本
（5）流程處理的地點
（6）流程與其他流程的聯繫
（7）流程處理的手段、方法
（8）為什麼要做該流程
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做好ERP上線
ERP實施工作流程的關鍵之一：做好ERP上線。
只有良好的上線才會有ERP成功運作的開始。上線是ERP工作流程的重要起始階段，重中之重是所有參與應用上線的人員、企業領導的跟進培訓以便讓ERP產品上線時人員能夠同時跟進使用，減少誤操作帶來的損失。上線後，即ERP實際應用階段。
一個十分微小的疏忽都可能造成數據資料的大量錯誤，正所謂"失之毫釐差之千里"，這種錯誤可能是操作人員的一時粗心更有可能是培訓的失敗。ERP的上線不僅是系統的上線同樣也是人員的上線。
可見，上線應用培訓不僅影響到工作人員的跟進使用，同時也影響到資源的同步協調，影響到ERP的成功運作。
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持續改善
一般來說BPM都涉及三個層次：流程梳理、專項流程優化，對企業戰略或業務增值影響最大的關鍵流程的重組。
BPM的一般步驟為：識別流程—描述流程—評估流程—優化流程—維護流程，這是一個閉環的螺旋上升過程。
在這一過程中，如流程不通暢，進行流程梳理；如流程影響企業戰略或業務增值，進行業務流程重組。依此實現流程的持續改進。
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注意的問題
全員參與
流程是企業運作的基礎。它不僅是一個過程，還具有企業文化、風格、個人習慣等特色，需要全員參與。
關注關鍵流程
根據企業戰略找出決定企業整體命運的關鍵流程20%的流程決定了企業80%的整體績效——管理20/80定律。
制定相應的配套措施
流程問題涉及企業的方方面面.許多企業認為所有的問題都可以通過流程優化來解決但是，流程優化也會帶來其他方面的變革需要相應的配套的管理措施來支持與鞏固。與流程優化相配套的管理措施主要有：
戰略指導
主要是明晰企業戰略，找到關鍵流程，使企業戰略與具體的流程運營更好的銜接。
組織調整
企業組織是由戰略及流程決定的。流程變革必然會引起某些崗位及部門的職責與權力的變化部門或崗位合併、取消或剝離。此時要及時進行組織、崗位與職責、制度的配套調整。否則，必將導致相關部門自行其事。
績效考評與激勵
一方面，在流程優化和推進過程中企業要對項目核心參與人員、積極配合的部門與人員進行考評與激勵。另一方面.推行新流程需要績效考評與激勵體系的保障。
