導讀：這篇文章原創於2018年，被新浪財經和多家權威平臺刊載過，在有些平臺上的閱讀量高達20多萬人；也有些平臺對文章進行了篡改，流傳出多個版本。今天，對這篇文章進行修訂，再次刊載。
比刀鋒還薄的利潤，投機政策性強的行業，短債長投盲目擴張，資產過重週轉過慢，主營業務產品創新能力弱與競爭能力差等諸多原因是導致近些年一些知名企業倒下的根本原因；而對比那些盈利能力強和股東回報率高的企業，它們幾乎都擁有一個共同的特徵——那就是專注研發創新和產品質量。
儘管一些公佈的數據顯示，受疫情影響，我國一些企業因經營困難而倒閉，但疫情真是導致這些企業倒閉最關鍵的原因嗎？
3月和4月，我跑遍了廣東、江蘇、山東、浙江、四川等經濟最強勁的城市，走訪了多家上市公司和成長型企業，發現那些真正擁有核心技術的品牌企業，疫情對他們的衝擊並不是太大。
4月中旬我在浙江時，給幾十位成長型企業的創始人做過一次訓練，中場休息時，一位企業創始人對我說：“疫情發生後，2月和3月，很多沒搞過企業的‘專家’天天在網絡上發文，說企業要如何應對疫情危機才能夠生存下來；4月流傳出疫情對外貿企業的衝擊最大，於是，又有很多‘專家’不斷在網絡上發文，說外貿企業要如何應對疫情危機才能夠走出困境”。他邊講邊笑著說：“我幹了一輩子的外貿，這些外行‘專家’要教我們幹外貿的人如何走出疫情困境，這是不是很滑稽”？
4月下旬，我在山東時，一位企業創始人對我說：“在北方，有不少企業的資產負債率超過了100%，保持100%左右資產負債率的企業都是‘健康’的”。
他的這句話對我衝擊很大。
沒有利潤是痛苦的，但沒有現金是致命的。若現金流不自由，則淨利潤沒有意義。
3月中旬，我在廣州一家大型集團公司和董事長交流，他告訴我，他們企業的產品沒有太多技術優勢，公司存貨資金過大，利潤過低。他很焦慮地說，比疫情更可怕的是企業沒有真正過硬的技術和產品。
我不禁想起了我在深圳辦公室樓下那家開了10多年的餐館，我們去這家餐館吃了10多年的飯，這一個多月，我發現疫情對他們的生意沒有造成多大幹擾，餐館生意依然很好。
到底什麼才是企業真正的“疫情”？
前年2月，我到山東德州一家主板上市公司，其正捲入債務違約事件的漩渦，這家被戴上“ST帽子”的民營企業令股民們和員工們都感到心寒和擔憂。
前年3月，我在重慶和一家主板上市公司的總經理交流，他憂慮地表示公司利潤已嚴重下滑，還不知道能否繼續撐持下去。
前年5月，我在浙江紹興出差時，當地的中國企業500強盾安集團爆發出450億元的債務危機面臨嚴重困境。
前年7月，我路過深圳坪山100億級企業沃特瑪電池公司的總部大樓，沃特瑪的管理人員告訴我：公司整體債務221.4億元，逾期債務19.98億元，公司瀕臨破產。
前年9月，我回到老家長沙，曾被譽為“中國醬油第一股”的一家民營上市公司正捲入債務危機中。
前年10月，我到石家莊一家大型製藥上市企業，總經理告訴我近幾年公司都不賺錢；回到深圳，曾在金立手機工作過的朋友告訴我，金立手機負債百億、裁員萬人、董事長失聯，一代手機巨頭消失……
這些都是前年我親眼看到倒下的大型企業，去年倒下的大型企業，以及在我們身邊倒下的那些中小型民營企業，我就不羅列清單了。
有些企業老闆自我解嘲苦笑著說：“公司申請破產要比申請註冊要難得多”。
我們的企業怎麼啦？
2018年和2019年，並沒有發生什麼了不得的疫情。
我們不少企業的現狀是“頭大——充滿理想，身肥——機構臃腫，腿瘦——沒有前進的動力”。很多企業做大了，但同時也就做空了，現金流斷裂了。很多企業不是“餓死”的，而是“撐死”的，就像盾安集團持續性的業務擴張和上市等行為給集團帶來巨大的資金鍊壓力；就像沃特瑪在國家加大新能源汽車補貼力度的背景下，加快擴產步伐，在銅陵、十堰、荊州、唐山、渭南等地建立生產基地，大躍進式發展的背後卻是債臺高築。
盾安集團和沃特瑪進軍的行業都是政策性極強的行業，坊間流傳一句話：但凡有大量補貼的新興行業，那這個行業多數是笑著進去哭著出來。
我們的企業家都很喜歡做夢——充滿理想，就像我到過的很多集團，年度銷售額剛超過100個億，就喊出了幾年內做到1000個億的口號。
前年我到山東、福建、江蘇的3家企業，看到企業內張貼著挑戰1000億元年度營收目標的宣傳標語，於是，我詢問他們的高管，公司現在的年度營收是多少？他們告訴我剛破100億。剛破100億就敢定出挑戰1000億的目標，也只有中國企業傢俱有這樣的雄心壯志，如果老闆真敢按1000億的目標來配置資源，企業就必死無疑。
中國實質上缺少能真正稱得上企業家的商界才子，因為前些年國內經濟一直在快速增長，很多企業的營收增長不是自身能力增強，而是市場份額增長帶來的收益。近2年，市場環境稍微惡劣些，很多企業的老闆便叫喊頂不住了；沒有經營與管理過經濟滑坡或經濟持續低迷企業的老闆，就稱不上真正的企業家；企業要經過春夏秋冬才會成熟，不能冬天剛來臨就喊受不了。
稻盛和夫先生在他《蕭條中飛躍的大智慧》的主題演講中說：“蕭條才是企業成長的最佳時機，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的‘節’來。經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有‘節’，成了單調脆弱的竹子。但是由於克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的‘節’，這種‘節’才是使企業再次成長的支撐，並使企業的結構變得強固而堅韌”。
稻盛和夫先生的演講的確具有哲理和智慧，近2年我們在全國各地諮詢輔導“降本增效系統”時，不少企業老闆喊料工費太高了，稅費也太高了，我們的回答則是：“大環境好時，企業賺錢矛盾就隱藏了，利潤高的企業掩蓋了企業經營與管理的不足乃至缺陷；其實，以前稅費也不低，為什麼現在呼聲就這麼高這麼響？因為大環境不好了，企業不賺錢了，不賺錢時矛盾就暴露了”。
大潮退去，才能看出誰在裸泳，而現在大潮才剛剛退下一波，已經開始有裸泳的企業就顯形了。
東方的企業關注市場佔有率和產品銷售額，西方的企業關注現金流量和股東回報率。小企業是經營風險，看產品是否好賣；大企業是財務風險，看總資產和總負債。在中國死掉的大企業不少都是因為財務風險導致的，當企業擴張過快資金鍊出現問題時，企業表現在現金流量上就是不斷地融資並付息、不斷地拆東牆補西牆、不斷地累積應付賬款和推遲還款；再加上國家經濟去槓桿化，銀行銀根收緊加強收貸和清理不良資產，這些內外因素交織在一起讓企業在病榻上沉痾死亡。
從前的巨人集團由於投資做長期產業導致現金流不足，於是抽掉主營業務的錢投入到非主營業務，欠下供應商的貨款長期不支付，結果導致供應商不供貨致使企業停產而破產。
從前的中國最大民營企業，號稱“股市第一強莊”的德隆集團用短期融資去做長期投資，10個杯子6個蓋，怎麼也週轉不過來，龐大的商業帝國半年就轟然倒下。
企業財務管理的三大要素：利潤、現金流量（保障良性循環）、財務體系的健康。中國企業的不少老闆（尤其是中小型企業）三不看：不看賬、不看報表、不看財務分析報告；他們馳騁市場開疆拓土叱吒風雲，但面對企業外部市場的風雲突變和企業內部風險預控卻顯得力不從心甚至束手無策。
銷售部門對收入負責，財務部門對利潤負責；銷售部門是發動機，財務部門是剎車；可惜很多企業的財務人員僅僅是賬房先生，他們無法勝任理財幕僚和戰略伙伴的角色。
財務問題是導致不少企業破產的重要因素，另外，由於不少企業的產品缺乏核心技術，同質化的背景下就大打價格戰，而低價競爭就累死自己，餓死同行，坑死客戶。
為什麼低價競爭會坑死客戶？
品質和服務的前提是利潤，利潤空間可以被擠壓，但不能消失，否則連同利潤一起消失的還有品質和服務。企業倘若不能推出優質、有競爭力的產品，就如同任正非所說，將失去未來戰略競爭力。
“金品質、立天下”這句氣勢磅礴的廣告詞，曾經是金立手機輝煌時期的最好見證。有人總結出金立手機消亡的四個重要因素：1.品牌定位搖擺不定；2.過度營銷燒錢傷身；3.重資產模式拖垮現金流；4.創新乏力“爆品”難出。
這四點是壓垮中國不少企業的稻草，尤其是第3點和第4點，值得我們企業家們多自省多反思。有些企業家說：“在激烈的市場競爭中，不上規模就等死，上規模是找死；不技術升級就等死，技術升級是找死，而上規模就得大量投資機器設備，企業就由輕資產變為重資產，重資產就會影響企業資金鍊”。
企業的財務管理由現金變資產，由資產變現金，這一個循環就是企業的經營；循環的要求是“安全、增值、順暢、速度、變現”。我們怕就怕現金變不回來，變成庫存、變成損耗或變成不良資產。
企業財務管理就是要現實盈利和變現的匹配和平衡。正如同魯冠球所說：“經營者就是資源優化配置者，誰在這方面做得好，誰就是贏家”。
企業生存的秘訣不但在於冒險，更在於避險。企業發展的秘訣就是要在冬天談春天的溫暖，春天談冬天的寒冷。
