最近某房企的“客关无用论”引爆了地产圈，不少客服人如坐针毡，外界对此观点也百家争鸣。
客观而言，处于不同发展阶段的房企，对客关部门的职责要求与定位并不一样。如何加强客关部门对企业的整体影响，并持续产出价值，将是客服人长期思考的问题。
有这样一家房企，已经在探索并蓄力中。
从2019年提出“三年双千亿”战略目标后，他家的客服职能发生质变，正式纳入大运营管理体系。
今年初，又做了一件事：正式提出“以客户满意为工作导向”的服务战略，并且将客户满意度作为评价公司和项目的重要指标。
三个月时间，总体客户满意度提升7分，物业服务客户满意度提升15分。
这就是三盛集团。
近日，云链君远赴上海，专访三盛集团客服负责人张杰，他为我们讲述了三盛对于客服工作的体系化思考，并分享了三大心得：
❶ 如何在集团业绩高速发展的当下，让全员重视客户满意度？
❷ 3个月让集团客户满意度提升7分，三盛的秘诀是什么？
❸ 如何短时间整合多方资源，实现客服工作的高效协同？
左起：三盛集团客服负责人 张杰 ；明源云链品牌负责人 刘芳
一、摸底调研，从组织保障开始
双千亿战略提出后，三盛加快了全国拿地布局的脚步。
张杰曾受任于万科、龙湖、中海等TOP房企，对于客服体系化思考有一套缜密的逻辑。他认识到，冲规模同时，客户满意度及口碑也要同步提升，为集团经营目标的达成保驾护航。
1、内部自省，先从美好的假象中走出来
不过事实却是，无论是纵向的区域、项目公司，或者横向的工程、营销、物业等职能部门，大多数人对客户满意度并没有概念。在很长一段时间里，三盛的客服工作基本是以维修、处理投诉为主，在企业内部多扮演“救火队员”的角色。
去年三季度，三盛经由第三方权威调研机构开展集团总体的客户满意度调研，深入全国28个项目上进行客户回访。
经过第三方调研，结果显示三盛的对客服务（物业服务、维修服务、投诉处理）存在一定短板，签约后客户关怀工作明显缺位。“分数出来后，无疑是往区域公司和物业端浇了一盆冷水。”三盛集团认为，开展客户满意度调研的目的不仅仅在于掌握全国各区域公司的满意度水平，也希望通过此次调查让大家从美好的假象中走出来。
2、将满意度纳入年度经营指标，建立组织保障
为了快速提升客户满意度，今年初，三盛集团将客户满意度指标纳入年度经营指标，占比10%，把公司整体的客服类工作和客户导向提到了新高度。
但实际情况，三盛集团层面的客服人员只有四名，面对“提升客户满意度，增加客户对三盛品牌认知”这一巨量工作，显得有心而无余力。
张杰又开始思考：如何在有限的资源下，合理整合集团资源，满足公司提出的提升客户满意度要求，同时又将客服人员从“救火队员”转为业主与公司间的“润滑剂”。
经过一番内部业务梳理，三盛正式成立三级管控客户满意度管理小组，为客服工作革新以及客户满意度的提升提供了基础的组织保障。
“集团——区域——项目”的三层客服结构，有效利用了公司内部资源，把物业、营销、设计、工程等平行职能部门纳入，减少了协调工作，提高效率。同时将集团定位为体系的制定者和监督者，区域公司定位为执行者和资源的协调者，项目则是最小落地单位。
集团确定全年总体客户满意度目标值后，通过签订责任状的形式，区域根据自身实际确定目标值，将指标分解至各项目中的职能部门，再制定相应年度、月度工作计划。
由此一来，自上而下让集团全体开始关注客户满意度。
二、系统铺排，全生命周期客户服务
当有了组织保障后，就需要铺排具体的动作，让组织运转起来。
1、池塘足够干净：通过零点行动清理遗留问题
通过之前的摸底调研，维修服务满意率是客户满意度最为薄弱的地方，存在大量历史问题。为此，三盛提出“零点行动”，要求对已交付项目的前期遗留问题全面梳理，由被动式的服务转变为主动沟通。
首先，各区域必须百分百做客户摸底调研，未交付项目由营销负责，已交付项目由物业、客服负责，通过电话、短信形式做全覆盖回访，掌握客户爱好、痛点，对于分数较低的客户进行登门拜访和情感修复，建立一套细致的客户档案。截止到6月30日，7大区域累计成功约回访2万户，收集业主户内问题，包含营销类、物业类、工程类、设计类等。
另外，针对现有台账混乱及部分台账空白现象，统一健全维修投诉台账。对收集到的客户反馈问题逐一登记，考核数据录入的真实性、准确性，形成台账后，明确责任人进行整改，每周向集团汇报销项情况，若超时未完成，会直接通报区域负责人。
2、领导层足够关注：通过盛聆计划倾听业主声音
三盛清楚，
需要领导层认知升级，因为只有顶层认可并且重视客户满意度，才会上行下效，否则只能是小打小闹。
今年五月，三盛集团7大区域25个项目启动“盛聆计划”暨项目总经理业主见面会，邀请近百位广大业主与区域总经理面对面畅聊，通过盛聆计划，让领导层直面客户，聆听业主心声，让区域项目中的各职能经理树立了客户意识。甚至有的项目总主动将联系方式进行了公开，拉近与业主之间的距离。
3、“以业主为中心”，打造三盛美好家庭服务价值体系
通过搭建三盛美好家庭服务价值体系，为业主提供全维度、全周期的“三盛极致服务”，让业主真正能感受到三盛的极致匠心服务。
三盛极致服务平台
在《三盛极致服务标准化管理体系》中，体系初步从客户走进案场开始贯穿全生命周期，让客户从到访三盛—成为业主—社区交付— 入住社区，打造了一个全流程顺畅沟通闭环，让业主真正感受到家的温暖。“三盛极致服务管理体系”共涉及90+个触点，数百项工作标准。
4、客户渠道足够打通：三盛极致服务微信公众号
比如对于准业主，就有专门的关怀计划。一类是通过三盛极致服务微信公众号定期发送“盛情书”，通报未交付项目的工程进展。“盛服务”专栏主要展示优秀客服人如何在工作岗位散发热情，“盛活家”则是以业主视角讲述居住在三盛园区里的故事，为准业主提前勾勒未来家的模样。
另一类是线下活动，在精装施工阶段举办质量监督日，邀请业主代表参观；交付前一个月举行工地开放日，按交付标准提供预验房和快修服务。
对于磨合期阶段的业主，今年6月，三盛联合明源智慧客服筹建集团400呼叫中心，通过客户服务监督热线，接收受理报修、投诉、楼盘咨询等问题，信息登记后再由系统自动分配至各区域 ，实现“客户诉求秒派单、项目人员秒抢单处理”。
为保障问题得到真正有效解决，集团总部会通过“一小时响应率”和“及时关闭率”“累计关闭率”“关闭满意率”四个指标进行考核， 确定各个节点的处理时限，确保客户不会因为投诉处理过程过长导致不满。
客户投诉具体时间、所提需求以及员工的处理流程等，这些数据都在系统中留下痕迹，400热线客户服务人员会在问题解决后对业主进行电话回访，询问问题解决情况。构建了“客户反馈—任务分派—任务处理—结单—回访”的闭环流程。
5、社区足够活跃：通过显性动作输出三盛服务
今年，三盛从客户体验出发，打造“盛FUN荟”服务IP，包含社群活动、 创办维护社区社团、传播三盛品牌、作为渠道与业主沟通等功能，以为业主提供更好的社区服务为核心。
从人性化角度关心业主社区生活，形成良性互动、生活互助的邻里关系。
3月，举办“三盛女神节”，为在疫情中坚守岗位的女性准备了献花、贺卡等礼品；5月母亲节，用纷呈的主题活动，为每一个妈妈带去爱的回馈；8月，七区联动举办“盛Fun邻里节”，内容包括跳蚤市场、乘风破浪K歌大赛、亲子互动游戏，一时间在微信朋友圈、业主群、区域微信大号上风光无限。
另外，打造5色客户价值月，从五大基础服务口（保安、保洁、绿化、工程、客服）出发，让物业服务显性化输出。比如要求保安面对业主需统一礼貌用语并敬礼，保洁要求微笑服务以及定点时间的清扫，为5大部门定制定相应色彩工作服，开启金牌部门线上线下评选，邀请业主作为评委打分。
三、拉通内部资源，形成全员客户意识
云链君发现：很多时候客服职能在房企中都存在组织地位不高、缺乏话语权、难以调动其他平行部门资源等问题。
那三盛是如何来解决这一系列难题的呢？
1、发声，让营销、设计、工程与物业认同自己
从年初起，三盛集团开始巡回至各区域针对客户满意度规则、指标分析等各方面进行宣贯培训，不断增强区域的客户满意度意识，帮扶各区域公司了解客户满意度。
在集团关键场合或专项性会议中，开展客服专项性汇报，邀请第三方机构做客户满意度体系分享。通过高举高打的策略，自然就在企业内部建立了比较好的客服形象。
“半年时间的宣贯，潜移默化中很多同事对客服部门的认同感有了明显提高。”比如设计部邀请客服参加周例会，向他们宣讲何为客户满意度，在产品设计中更考虑到业主的实际生活需求。营销组织的业主“盛小星”夏令营，也主动邀请集团客关负责人致辞。
此外，三盛与物业明确工作界面后，正式由物业公司承接保修期范围内的维保，工程部门做技术支持，客服做评价，配合400呼叫中心责任到人。 通过将报事体系做到闭环管理，物业服务总体满意度较2019年提升 14%，让物业对客服部门工作建立信任感。
2、专业，从被动应付到主动影响
通过高喊高举的炮弹，客服角色逐渐开始转变，从中后台的职能部门逐步走向前台，成为协调各职能条线的重要部门。
例如，客服通过调研客户需求，明确项目客户群的收入情况、户型偏好、特殊需求，调研结果反馈至设计研发部，用于产品创新，让客户在购买产品时感觉到“一切都是为我着想”。
客服还可以监督工程部务必按照设计图纸规范施工，杜绝工程质量不合格，每到停止点，就启动风险管控，规避客户敏感问题。
另外，还可以充分介入营销，严禁营销部门对楼盘夸大宣传，作出不实承诺，提前告知楼盘的不利因素，降低客户期待值。
三盛集团认为，虽说术业有专攻，每个部门有各自的业务规划和内容，但在大运营模式下，单靠一个部门单打独斗做好项目越来越难。尤其是组织架构日益扁平化的当下，也越来越不可能。
值得一提的是，三盛围绕精益交付角度、风控视角和客户满意度三维服务体系，打造了一个全周期全流程的管理闭环。共涉及68个节点，集团客服需管控20个关键节点，其中，开盘前的风险检查、开盘评估会，以及交房联合验收，规定由客关部门牵头。
客服开始转变为掌握从公司到项目各层级、各业务条线详细情况的业务专家，能够通过客户调研的结果给出相应建议，主动影响产品力，辅助各职能部门做出正确的决策。
3、评价，总部定体系，关键还要区域落地
作为管理层面，集团需要确认的是客户满意度提升工作是否被良好的执行，是否真正提高了客户满意度，是否为公司创造了价值。
据介绍，上半年三盛集团总部职能集中于定战略、建体系、做系统能力建设和机制建设，下半年主要做赋能与评判，让区域公司作为经营主体，承担提升客户满意度的角色。
但很多时候，天高皇帝远，又如何保证区域公司按照集团建立的体系标准来做事呢？三盛是这样做的：
一方面，利用数字化平台进行监督考核。由集团客服条线牵头，每月召开客户满意度专项会议，区域满意度工作小组全员参会；开展季度客服条线业务巡检工作，通过明源智慧客服，集团能够实时验证及督促各区域客户满意度提升执行情况。突击的难度加大很多，从数据上也科学得多。
图为明源智慧客服操作界面示意
比如针对客户投诉处理，集团明确四个投诉关键绩效指标（报事完结率；一小时响应率；报事处理及时率；报事回访满意率），通过明源智慧客服，可以清晰查看各区域指标达成情况，如果区域超时未消项的，系统将发出预警，直接通报项目总。
另一方面，设定奖惩制度。设立客户满意度专项考核，每半年度进行，并将检查结果进行通报排名，让每个区域公司都“鸡血”满满。
结语
在采访中，云链君感受到上半年来为提升客户满意度，三盛客服做了许多动作，从承接集团战略、设置统筹部门，专项例会宣贯、协同平行部门、制定评价考核标准、赋能员工职业成长。
三盛客服部正逐渐从后台走向前端，从孤军奋战向全周期渗透。 客户工作，也从一个救火的事务性部门，发展成能对内输出前沿客服理念，对外管控风险、提升客户口碑的价值创造部门。
三盛集团认为，客服满意度是一个长期的工作，三盛绝不仅仅只是在形式上关注客户满意度的数值，而是愿意持续投入成本去做好一些细节的小事，只有把前路铺好了，后面才能跑的更快。
来到行业下半场，品牌房企产品质量竞争基本饱和，当业内还对客户关系管理是否为下一片蓝海而争时，三盛正用“极致服务”助力千亿目标的达成，让我们拭目以待。
采访：刘芳 撰稿：高雯婷
