愈演愈烈的疫情
随着新冠病毒疫情在全球蔓延，累计确诊人数已经接近2百万，病逝12万6千人。疫情事件已经让全球许多行业供应链陷入了混乱的状态，它的破坏力惊人，是我们前所未见的。同时，全球疫情爆发让企业供应链变得无比脆弱，不堪一击。首先出现供应短缺的是各种个人防护用品，口罩、手套、消毒液，在疫情爆发的地区迅速地陷入严重短缺，这种现象已经在世界各地纷纷上演。紧接着是食品和生活日用品，冷冻食品、牛奶、面包、大米和肉类，焦虑的人们抢购光了超市内的一切食物，空空如也的货架暗示着更多的人，“缺货了，再不来买就没有了”，甚至是卫生纸也被抢光！看着网络上传播的照片，不禁让人感慨人类理性思维在疫情面前是非常有限的。目前最为紧缺的是医用物资和呼吸机，为了挽救各国人民的生命，全世界都在抢购，或是在“乞求”分到一点点的物资，来缓解医疗资源挤兑后的惨烈局面。供应远远不能满足需求，这样的故事每天都在重复，我们到底做错了什么？我们设计的供应链真的可以应付“黑天鹅”吗？
"黑天鹅事件"
所有专家的共识是此次疫情是典型的"黑天鹅事件"，它如此罕见，出现的概率很低，而且完全无法预料。全球供应链已经习惯于应对此类事件，2010年冰岛火山爆发、2011年日本大地震和泰国水灾、2017年美国玛利亚飓风，几乎每年都有影响供应链的事件发生，有些是全球性的，有些是局部的。少数跨国企业已经从“黑天鹅”中吸取了教训，编制了应对方案手册，并且组织了演习。但大多数的公司缺乏足够的远见，依然在采用一贯的做法。为了降低公司运营费用，使用更低营运资本，设计了低成本的供应链，并且激进地削减库存。在供应商选择方面，为了获得规模效应来降低采购单价，往往每年都要减少现有供应商数量，把鸡蛋放在同一个篮子里。为了降低人力成本，低成本国家从原先的中国，开始转移到印度和其他东南亚国家，把资本的逐利性展露无遗。一些起到缓解供应链风险的措施被搁置一边，进而采取一些削弱抗风险能力的行动，比如限制缓冲库存、削减后备供应商，使得供应链更加脆弱。这种以成本为导向的方式，在大多数情况下都是合乎常理，符合公司利益的。以丰田公司为代表的日系车企，在1980年代开始成为了世界制造的标杆，凭借着的就是精益思想的理念。丰田公司靠着精益原则，打败了美国汽车三巨头——通用、福特和克莱斯勒。丰田的这套思想也被世界所接受，企业在设计供应链的时候，都会思考如何消除不必要的浪费，任何不能产生价值的行为。精益的思想被奉为现代制造业模式的圣经，被无数人顶礼膜拜。
然后，新冠病毒疫情敲响了供应链模式的警钟。虽然短期内人们被疫情搅乱了生活，供应链变得彻底中断或是混乱无序，但这些乱象终会过去，时间也会消除人的记忆，届时企业依旧会把注意力放在短期成本的削减上，而遗忘了“黑天鹅”事件会给供应链带来的创伤。
我们应该学到什么？
一些供应链专家呼吁，企业应更加关注其供应链以及市场环境，通过投资于供应链网络可视性和绘制地图，来了解哪些上游企业构成了其供应链，以及供应商的供应商的相关信息。
根据2017年乔达货运GEODIS的一份报告发现，全球只有6%的受访企业实现了供应链网络的全面可视性。我们今天所拥有的复杂性，使得绘图变得更加昂贵，且耗费时间，尽管这项工作的重要性，以及提供的洞察力正在增加。
当企业开始调查冠状病毒爆发所造成的持续损害时，有一个矛盾被凸显出来，那就是个人防护用品的持续短缺不仅是零售业的缺货问题，更是一个公共卫生问题，因为医疗机构和其他仍在运营的公司都需要努力保护他们的一线员工。
这里有两个问题。首先，由于个人防护用品的相对成本很低，普通口罩可能只有1-2元人民币，而且它的供应链也很简单，关键材料只有无纺布、熔喷布等几种。因此，口罩用品的的供应链就不会被绘制出来。但是个人防护用品对于公共卫生是至关重要的。第二，这些物品非常重要，我们应该拥有足够、甚至是额外冗余的应急储备，以备不时之需。
创建供应链的应变能力需要投资，包括花费时间精力去了解整个供应链，并制定应急计划。同时也要认识到，短缺不仅是由供应中断造成的，也是由意外的需求激增造成的，有时两者都有。
由于目前的大流行病导致的个人防护、清洁和家庭其他用品的需求激增，是由新的消费模式和囤积行为共同驱动的。因此，我们必须对供应链的可视性和网络图进行调整，将供需双方结合起来。在黑天鹅事件下，传统的供需双方的理解会被完全颠覆。如果出现这种情况，确保持续运营就变得至关重要。
最后，企业还必须明白，在追求降低成本的过程中，我们是否是过于追求精益了。当过于精益的系统遇到黑天鹅的干扰，会带来怎样的影响？这就像是瘦身过度的人遇到了饥荒，可能就会成为饿殍。
精益思想何去何从？
在我之前的一篇文章中提到，应对疫情应该有的两个供应链策略，冗余和柔性。
除此之外，我们也应该改变对精益思想的态度，那些曾经被视为浪费的东西，不管是额外的库存、产能，还是多余的动作和活动，这些是否真的都是一无是处？现在是时候让企业重新思考这种心态了。也许有目的的 "浪费 "根本不是真正的浪费？我们储备的额外库存，恰好会是在供应链危机时候的救命稻草。我们开发的后备供应商，恰好能在A点供应商停线时给予我们一臂之力。
Just In time，也许应该让位给Just in Case.
