健康160
導語：就醫160成立於2005年2月，是國內優秀的預約掛號及導醫、諮詢和點評服務平臺，在醫療市場化的進程中去，它抓住核心痛點，穩紮穩打，做平臺，做研發，建立了自有的醫療生態。
在健康160CEO羅寧政的口述中，包含了對行業的判斷、前行的方向，企業運行的軌跡，良醫財經認為，這其中蘊含著底層的方法論。
大健康財經出品，產業思想第10篇。
作者/ April
出品/ 良醫財經
01 中美移動醫療的不同點
我曾經在公立醫院工作多年，因此，在創業之初，我就清楚的意識到，中國和美國的移動醫療市場有著截然不同的運作邏輯。
當時美國的移動醫療企業有三類客戶：一類是醫院，美國的醫院願意用移動醫療產品，包括硬件、軟件甚至服務，有很多給醫院做遠程醫療、遠程會診的公司或者IT公司都已上市，而且活得非常好；二類是醫生，美國的醫生是自由執業，他們會為類似於就醫預約的產品付費。例如美國的ZOCDOC公司，這家公司已經盈利了，活得非常“滋潤”，因為他們一個月向一個醫生收幾百美金。
此外，美國的保險公司也是直接的付費方，美國的醫療支付很多是由商業保險來完成，商業保險公司和移動醫療公司合作，做商保控費，比如像凱撒模式，還有很多保險公司付費給美國老牌的移動醫療企業WebMedcl。這樣的公司，通過各自有效的商業模式活得很“滋潤”。
但這模式在中國比較艱難。首先醫院不會買單。大醫院都很強勢，醫療服務是賣方市場，醫院是資源方。其次醫生也不會買單。在中國，醫生的收入取決於醫院成績和醫院品牌，和個人品牌沒有關係，所以醫生付費的意願也很小。而且他們也是資源方。
此外，我國商業保險也沒有發展起來，主要支付方是社保，所以整個移動醫療的支付場景和商業模式是比較困難的。唯一有可能買單的，就是民營醫療機構，它有需求。但是當時民營機構良莠不齊，高質量的民營機構還比較少，市場也還不夠成熟。
簡單複製不能成功
這就促使中國移動醫療的發展之路不同於門戶網站、網絡遊戲、社交軟件、通信工具等其他互聯網產品，中國的互聯網醫療在國外難以找到樣本，進行“COPY”，只有一步一個腳印，摸著石頭過河。
摸著石頭過河，就要非常清楚整個行業的特點。一是醫療資源政府屬性強，受政策的制約與影響較大；二是醫療行業節奏慢，一個綜合性醫療機構要成型可能需要十年，它具有非常規市場化屬性。三是醫療服務是一個非常嚴肅的問題，是有非常專業壁壘的，它關係到民生，政府會特別關注。
02 移動醫療必須以醫院為核心
移動醫療要解決的根本問題是如何用互聯網方式，讓醫療效率、醫療資源得到更好的利用，如何把有效的醫療資源、醫生資源、服務資源整合。
正如我們此前所說，在醫療行業裡面，有最重要的三個對象：醫院、醫生、患者。他們都存在非常多的糟糕的體驗。我們的患者去到醫院人滿為患。我們的醫生待遇存在嚴重的倒掛，我曾看到朋友在微信裡分享信息，說寄存一條狗50塊錢一天，但一個護士24小時的重症服務價格是8塊錢。在目前的醫療體系中，我們的院長要花費很大精力來應付醫鬧。所以這個行業是有非常重大的問題。
從業界來看，互聯網醫療基本上也是從這三個維度解決問題的，即：醫院端、醫生端、患者端。
在最開始，健康160選擇了醫院端為切口。因為在我看來，實際上醫療的核心就是三件事——醫療服務、藥品和醫療保險，而這三個領域都是以醫院為中心的。中國醫療資源集中在醫院，離開醫院做醫療服務會太過邊緣。而且中國的醫療環境當中，醫院仍然是患者最主要也是最信賴的就醫地方。
醫院是切入口
當然，我並不認為打造直接連接醫生和患者的平臺不可行，只不過當時條件尚不成熟。其中最重要的前提是醫生能夠多點執業，推動這個政策落地需要時間。
所以，在那之前一定要把醫院“真正”的拉到自己跟前，沒有醫院的參與，不做深度資源整合，光做流量，是辦不成事的。但醫院有醫院的語言，互聯網有互聯網的語言，很多企業的短板是用互聯網的語言去跟醫院溝通，因為醫院聽不懂也聽不進。
畢竟，當時互聯網人的思維偏線上，以用戶為導向，而醫院的IT產品是以客戶為導向，重點在於滿足醫院的需求。以前的互聯網的思維方式，不太瞭解B端的需求，B端又很難有互聯網思維。
在這種情況下，思維的融合，跨界人才的儲備，對於任何一家互聯網醫療公司來說都是一個挑戰。這些原因也導致了一些做移動醫療的純線上團隊，由於對醫院不瞭解，在業務的佈局上就會偏輕，有些理想主義。而當他們意識到醫院的重要性時，才發現已經很難改變，因為醫院的門檻比較高。
而我們選擇了另外一條道路。別的互聯網公司會通過推廣、宣傳、用戶運營等方式，用互聯網的手段把用戶拉上來，把醫院拋開，我們和他們正好相反。必須要有好的產品去迎合醫院，才能把用戶做起來。這是我多年琢磨出來的道理。直到2010年，我們終於搭上政府的快車，為醫院做起了掛號系統。
03 學會判斷和利用政策利好
2009年底的時候，衛生部允許公立醫院與第三方中介合作，開展免費預約掛號服務。當時，掛號業務的開端並不順利。我們找大醫院合作，免費提供產品、提供團隊、提供服務，但有些醫院反倒覺得在線預約掛號增加了他們的工作量。我曾找過一家醫院的院長，跑了三趟都被拒絕，我說：不用錢，我們免費給你們做。結果對方回答：免費也不行，萬一被投訴成勾結黃牛呢？
行業終於有起色的時候，這時候地方政府出臺了文件禁止企業通過為公立醫院提供掛號服務獲利，行業裡面討論聲音很多，但我一直站出來說：這是好事。
首先，公司不可能通過掛號服務來盈利，否則就和“黃牛”無異。因為我以前在醫院工作過，非常瞭解拿資源牟利。傳統的地面部隊變成了網絡黃牛，這個對於互聯網創業者是非常悲哀的事情。
關於掛號
其次，有償掛號相當於“毒品”，對於很多移動醫療平臺來說可以帶來短暫的“興奮”，但卻很難實現移動醫療在商業模式上的真正突破。 如果一直靠此為生，移動醫療永遠改變不了“寄生蟲”的狀態。於企業而言這是很危險的事情。一旦政策出現變動，這類企業會立馬死掉。
在我看來，在醫療行業中，判斷一個政策是利空還是利好，必須要從整個行業發展的大趨勢來看。比如，有償掛號是一些企業的獲利模式，但是從長遠看來有償加號服務既不能提高醫生的服務質量，更無法改變醫療資源的分配結構，最終只會進一步導致稀缺醫療資源不斷被爭搶，陷入惡性循環。
04 從醫療平臺到大健康平臺
我們在醫院端業務穩定之後，有了新的發展規劃，提出了和其他互聯網醫療平臺的差異點，就是“服務三端，重度垂直”，即從醫院端切入移動醫療，從醫生端創新診療流程，從患者端改善就醫體驗。 從公立醫院到小型醫療機構，再到醫生等全方面賦能，最後我們再把患者和醫生連接，包括幫助醫生做掛號管理、診後服務。
當時很多移動醫療產品都將醫院、醫生、患者這三者之間的關係割裂開來，這種情況只能在短時期內解決表面問題，並不能給醫療服務提供切實的解決方案。
服務三端 重度垂直
雖然建設平臺很容易，但是其實每一方對平臺的需求都不太一樣。比如說大醫院它不缺病人，可能關注的是運營效率的提升；而小型醫療機構關注的是如何形成品牌，獲客；醫生關注的是能不能自由執業，管理自己的患者。
我們服務醫生過程中，有很深的體會，很多醫生手上有七八個醫療APP，有很多APP過一段時間可能會刪掉。所以吸引醫生的方式是讓醫生參與到運營體系裡邊。這個體系好與壞的衡量關鍵是他在這個平臺能做什麼？你能不能給他帶去需要的患者？能不能激活患者和醫生互動？在這樣體系裡邊如何構建高效的醫患運營體系。
雖然依託專業的醫療服務給平臺帶來巨大的流量，但這一模塊的盈利點畢竟有限，由專業的醫療路徑往大健康去向外滲透，這是一個必然而又自然的延展過程。
2016年底，我們將業務從原有就醫服務上，全面擴展至大健康領域。將就醫160升級為健康160，2018年又正式對外推出“健康商城”板塊，接入了體檢、口腔、醫美等消費級專科服務。
之所以選擇延展至大健康，是考慮了幾點：第一，從用戶的角度看，用戶行為的多元性決定其除醫療需求外，還有健康需求；第二，從頻率的角度看，相較於醫療的低頻，健康需求更為高頻；第三，從市場的角度看，專業大健康服務平臺的缺乏讓健康160在這一領域仍有機會可覓。
以體檢為例，體檢是大健康領域出現頻率最高的入口之一。但體檢行業存在很大的問題是缺少檢前檢後的服務。在檢前，不同人群和不同年齡應打造個性化的體檢方案。但事實上，大部分用戶不瞭解自己需要檢測的項目。在這一方面，健康160上配置了專業的醫生團隊為用戶提供檢前的推薦與引領。而在檢後，用戶面臨缺乏專業醫生為其提供報告解讀的服務，而健康160在這一方面也配備了專業醫生。
從整個大環境看，醫藥盆豐缽滿的時代已經過去。在處方藥領域，醫保控費的趨於嚴格，導致互聯網醫療企業從中獲取利潤空間進一步壓縮；而在非處方藥領域，OTC雖能達到較大的交易額，但毛利率處於低位，僅有3%-5%。
反觀醫療大健康領域，去年健康160業務營收基本是醫藥和醫療大健康各佔一半，但從淨利潤來看，醫藥的貢獻值僅15%，而包括醫療大健康在內的貢獻值佔到85%。
05 如何看待競爭
一些機構預測，我們這個行業，到2022年整個市場規模會超過1700億元，這是一個巨大的蛋糕。但其實醫療互聯網並沒有進入“下半場”，現在，只是整個醫療互聯網產業的開端。政府把醫療資源逐漸開放，也就是說現在醫療互聯網這個“加拉帕戈斯群島”的核心資源剛剛開放。
很多人問過我如何看待未來的競爭。我在醫療行業很多年，這是一個非常複雜、“水”非常深的行業，絕不可能是一家獨大。要有一個開放的心態，牽手這個行業裡，專注於不同領域、不同（服務）階段的代表企業，用互聯網的方式，幫助更多的醫院和醫生，為更多患者提供更多的，組建一個幫助患者節省就醫時間、改善就醫體驗的健康生態圈。
我們和別的行業不一樣。就拿醫療掛號行為來說，它和打車軟件不一樣，打車市場司機數目是固定的，市場化較簡單。而醫療不能像那樣往裡砸錢，醫院、醫生和患者是多年積澱的，醫療市場容量很大水也很深。比方滴滴打車是10元，它可以免單。但沒有一家公司敢說讓病人免費看病，就算補貼個10元，與一次看病300大元相比，也是杯水車薪了。
健康160也和別的企業也不一樣。互聯網醫療平臺間雖在業務模板上存在重合性，但若從嚴格意義上做區分，其實互聯網醫療賽道上的企業從產品形態到收入結構都不太一樣。現在的C端我們做電商，其實就是賣醫療商品或者服務。其中，醫療服務天貓做不了，因為用戶要的其實不是比價，而是品牌和信譽度，而且就醫160上面有醫生，別的平臺沒有醫生怎麼賣醫療服務？我們品牌的知名度和定位與天貓是不一樣的，所以這是我們能做他們卻做不了的事情。
醫療健康行業是有趣的，但同時也是需要時間沉澱的。“水大魚大”將是這一行未來發展的主旋律。互聯網醫療健康的“大魚”少則3-5年出現，至多也就10年。
我們打的是持久戰，要不斷養精蓄銳，才有可能，贏得最後的勝利。畢竟，是我們這個行業最大的一個規律，只有堅持下去，才有可能笑到最後。
