思考：同樣是服務員，老員工服務時間長、工齡工資高，這合理嗎？
同一家餐飲企業，新來的服務員月薪3000元，而來了2年以上的老服務員月薪4000。由於這項工作本身技術含量不高，關鍵靠態度與責任，老服務員未必比新服務員更優秀、更受認可。只要有同行業願意開出哪怕高100塊錢的工資，員工很容易離職。這時候，工齡工資不僅沒能幫助企業留住員工，反而增加了企業成本，也無法激勵員工做的更好。
從設計來看，工齡工資是為了表達對老員工的工作認可，某種程度上鼓勵員工持續為公司服務，這是其積極的一面。但是，這種認可是公司付出更多的代價，而且不能帶來更大的價值。
以下圖為例，我們再來分析一下工齡工資的成本與價值
某製造型企業，擁有500多名員工，工齡工資的佔比達到5.85%，這無疑是該企業難於承受的重要負擔。
公司為員工每年付出高達200萬元工齡工資，到底有多大的價值？
1、認可員工過去的表現和貢獻。（似乎並不成立，因為人人有份，按年均加）
2、為員工加薪。（幅度小，力度低，基本上不能獨立成為加薪元素）
3、鼓勵員工持續為公司服務。（已經成為員工應得收入，按年自然累加，有表現無關）
4、留住人才，增加其離職成本。（看重工齡工資而為此留下的人，大多是貪圖安逸、能力平庸的人）
5、是對員工工作能力逐年增加的認可。（企業購買的是員工的能力還是價值）
總結：
1、取消工齡工資並非是要減少老員工的收入、不給老員工增加收入，而是選用更有效的方法，讓老員工獲得更高的收入、創造更高的價值。
2、工齡工資助長了一些老員工的安逸、惰性，讓他們失去了剛來公司的激情和活力。
3、工齡工資是一種簡單粗糙的薪酬設計，是老闆與管理層的一種懶政行為，看起來簡單而公平，事實上卻是對資源的低效分配、對人才的漠視和浪費。
4、工齡工資不僅無法達到留人、勵人的效果，反而推高了企業的人力成本，更不能有效調動員工的主動性和積極性。
5、積極採取更加行之有效的方法，取代工齡工資。
當下中小企業用什麼樣的薪酬方式才能激發員工的工作積極性，同時不增加企業的成本？
這裡給大家介紹一種強大的薪酬績效機制：
KSF全績效模式——讓員工收入越高，企業效益越高
KSF薪酬全績效模式：實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪，讓企業增利！
KSF設計的六個步驟：
第一步：崗位價值分析
崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？那些數據是有問題，哪些數據需要提高？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這樣做有什麼好處呢？
對員工來說，
- 我做的每一項有產值的事情都可以得到相應的薪資回報
- 做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹
- 薪資是由數據說話，這樣也就避免了有關係的人拿的更多的不公平現象
對企業來說，
- 員工有了工作動力之後，對企業的利潤貢獻也會更大
- 避免了養“閒人”的情況
- 員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會減少
