相信你也收到了微信視頻號的內測申請，最近微信視頻號逐步向用戶開放。那些之前吃到微信生態紅利的新媒體大v、視頻大V都在鼓吹抓住視頻號的風口，所以一波新人又湧入了視頻號，不管自己有沒有興趣，都要把坑先佔好。
而很多人也視而不見，覺得只是個噱頭，與自己無關。
你的決定又是什麼呢？
看以前抓住微信公眾號風口的那些人，現在已經享受到了做了正確決定的甜頭，收入翻了幾番，而沒有抓住機會的人，時不時想起就惋惜錯過了。
閨蜜在2014年都申請過微信公眾號，但當時她也只是覺得好玩，後來因為工作忙，長時間沒有登陸，就被收回去了。那個時候的微信公眾號都是有留言的，而且那個時候做公眾號紅利會更多一些，現在申請的公眾號都沒有留言，要想有公眾號必須得遷移，遷移差不多得幾千塊錢，還很麻煩。現在她看著別人都靠著新媒體開公司，賺到了她認知以外的錢，都會說一句：當時要是我決定努力一把就好了，說不定 現在我就是富婆了
可見，人生的重大關口，決策至關重要。
而我們卻總是在小事上傾盡全力選擇，而大事上，卻含糊而過。
不信，你看看你在決定下一頓是吃酸菜魚、火鍋、燒烤還是樓下那家串串香上花了多少時間？
還有，我們中國人普遍不會處理大錢，但是對小錢充滿了感覺。
我們沉迷於各種打折，菜市場的討價還價，要是老闆一根蔥跟我們要五毛錢，我們都會氣呼呼的嚷嚷：這麼貴，老闆你就送我啦~；這個超市的香蕉3塊6，而另外一個超市要多花十分鐘路程的超市則賣2塊9，你驅車去那家超市買到了便宜的香蕉而沾沾自喜。
你會對眼前的小錢歷歷在目，但是對於大錢，100萬擺在你面前要怎麼分配，卻不大清楚。
即使是一些老闆，也會犯這樣的錯誤。
我以前的老闆就是，為了辦公室的一把椅子買貴了他生氣，而辦活動砸進去幾萬塊錢沒得到收益卻沒什麼反應。
這說明什麼呢？
我們所有的聰明、機靈，其實只會處理小錢，當一大筆錢擺在面前時，就不會分配了。
這也反映了，我們只會處理生活中的小事，遇到大事，就犯糊塗了。
像大學專業該選什麼、第一份工作是創業好還是考研好，這個婚該不該結和誰結….關鍵時刻，就失去了該有的理智和耐心。
有多少人是因為一時激動，就做了後悔的決定？
都知道要好好做決定，而做好決定這條路上也會遇到許多問題。
咱們遇到的第一個問題，是最常見的，就是糾結。腦袋裡的無數個不同的聲音都在敲打你，一會想到這個，一會想到那個。
這個時候往往我們的大腦已經失去了思考的作用，全然用來糾結，擔憂、焦慮了,這必然失去了決策的最佳時期。
而另一問題就是，我們在做決定的時候，往往容易一股腦地鑽進最容易想到的幾個備選方案裡，而忽視了其實還存在別的更好選擇。
就像畢業，不只有工作、考研，這兩條路，還可以選擇出國留學、創業…
這兩個問題就像兩座大山，阻礙著我們選擇。那有什麼好的決策方法嗎？
那肯定有的，其實科學決策的規律都是相通的，我們可以把它分為三個環節。
第一環節：列出你手上的選項
第二環節：研究每個選項的價值，排列出來進行選擇，選價值最高的那個。
第三環節：執行的過程中根據實際的情況進行調整。
當然，這是大方向，每個人在決策中都會遇到許多問題。不是一時沒有想起來，就是不理智。在面對不可預知的未來，我們在決策的時候不僅會害怕，還會出現認知偏差，導致最終選錯。
下面我們來細說下
第一環節，列出你手上的所有選項。
還記得我們上面說過在決策時，我們總是會只想到最容易想到的那幾個方案，而忽視了是不是有更好的選擇嗎？
這個很好解決，你只需要靜下來，找張紙，我手寫我心，一字一句的把所有選項都寫在紙上。
當然你也可以選擇畫思維導圖，更加直觀的擺在面前，一目瞭然。
千萬不要覺得一些事小，沒什麼影響，就不寫下來，這樣的話，遇到大事，你沒有練習過，就會出現小事不寫，大事不知道怎麼寫的情況。
當年閨蜜就是覺得微信公眾號不是什麼大事，以後再申請便是，所以不管不顧的，錯過了一次改變人生的機會。
要知道，我們之所以不善於決策，就是缺少決策的機會。
相信我，多練習，從小事練習，上手更快。
如果是團隊決策，那建議進行“頭腦風暴”，引導每個人說想法，不管多少、好壞，哪怕是覺得不靠譜，也可以提出來，因為可能你的一個小小想法就啟發了隊友更好的思路。
在面對重大複雜的事物決策時，也可以專門請一些外行人參與，以便跳出固定思維，獲得更多奇思妙想。
但是並不是所有外行人都有用，密西根大學的複雜性理論和社會科學家斯科特·佩奇在《多樣性紅利》和《模型思維》這兩本書中提到，我們決策一定要聽多樣性的建議，不過這個多樣性一定要是視角和思維模型的多樣性，而不是利益訴求的多樣性。我們要的是一群來自各個圈層，為了一個共同的目標，走到一起來的決策參與者。
比如政府要在城市修一個公園，選擇的地方有A和B，這個時候請的人不能是互相之間充滿利益衝突的，比如一半的人住在A附近，另一半人是住在B附近，這個時候，各自都會為了讓公園建在離自己近的地方而吵起來，這樣決策就會變成了一群人對另一群人的打壓。
第二環節：研究每個選項的價值，排列出來，最後選價值最高的那個。
如果你做了充分的考慮，那選項背後的價值更容易突顯。把那些不合適的選項一個個刪掉，最後選擇最有利的那一個。這裡需要做到理性。
但是，在這一步決策者常常因為自身的認知差異，而非理性地、強烈地傾向於某一選項，或者強烈地排斥某一個選項。這時，你必須強迫自己聽進去不同的聲音，而不是做一個信息繭，周圍都是你想聽見的聲音。
最好的辦法，就是找一些人，專門提不同的意見。
看過《奇葩說》的人都知道，每一期辯題都會出一個價值觀，然後讓兩隊人選擇正面和反面進行辯論，每一次交鋒，都是思維大爆炸，提供了很多不一樣的想法。
如果你也有這樣一群人給你提反面的證據、論點，那就非常好，相信你也不會 一意孤行下去。你能找到充分的理由去說服這些反對者，這個決策才算是成熟的。
但就算這樣，我們也不能肯定那個決策就一定是對的。因為未來有不確定性，決策總是包含著預判、甚至可以說是賭博的成分。
但是我們所處的這個世界還是講理的，未來並不是完全不可預測，你可以多看看別人做類似事情的時候，結果是什麼。
信息，就是決策的養分。
第三環節：執行的過程中根據實際的情況進行調整。
有些人真的不知道該說不忘初心還是一根筋，他們一旦下了決心去做一件事就會一條道走到黑，要他們調整方向就跟要他們命一樣，感覺自己調整了就說明自己失敗了。
撒切爾夫人有句名言說“閣下想轉彎就轉彎吧，本夫人是不轉彎的”
但實際是，如果你不轉彎的話，你就翻不過這座山。
未來會有不確定性，這是我們不得不承認的，這個時候調整決策，其實不是代表失敗，而是科學決策的必要組成部分。
就拿上一次來說，因為領導太傻逼了，所以我想跳槽去一家更好的公司，但是在提交辭職的前一刻，突然聽到消息，原來的領導被調職了，接任的是一位我敬仰很久的大佬。那這個情況下，完全就沒有必要跳槽了呀。
但是，也不能一有風吹草動就改變自己的決策，從來不堅持自己的決策，也是不行的。
執行的過程有時就是曲折的，該咬牙堅持的就咬定不鬆口。
為了能讓決策更加全面，合理，更加靠近真實。我們還可以做到下面幾點：
第一，設立軍師團和主公，各司其職。
俗話說旁觀者清，當局者迷啊。
看過三國的人都知道，曹操有一個智囊團軍師，他們用自己的足智多謀從不同的視角和掌握的不同信息給出各自意見，這樣的意見往往是多樣性的。把他們擺在一起綜合判斷，如果能少數服從多數得出一致意見時，那如此甚好。
而當一群“軍師”討論的不可開交，達不成一致意見時，站在邊上的“主公“就可以拍板定論了。因為無效的討論已無意義，還是得有一個最終決策人拍板，這就是主公的角色。
第二、應該把決策過程和決策結果分開。
領導對下屬是隻看結果，不看過程。但是對於決策，可就不能這樣了。前面我們說過未來具有不確定性，正確決策不一定帶來好的結果，錯誤決策也不一定帶來壞的結果。不是絕對的正反兩面，所以我們不能根據結果的好壞去評價決策的水平。
失敗了就追究責任是低級的做法，高級的決策者追求的不是每一次都賭贏，而是創建一個讓贏的概率大於輸的概率的科學決策系統，讓我們做時間的朋友。
第三、應該把決策貢獻和決策者的身份分開。
不能因為一個人的身份低微，就不看重他的發言或者不讓對方發言。在決策面前，理應做到一視同仁，百花齊放。
美國在這一點就做的非常好，聽說美軍在每次行動後在點評中每個人無論官職大小，都能暢所欲言。而韓國人，卻經常因為要顧及尊卑秩序而不敢發言。
團隊文化能夠影響決策的水平，只要一群人都能全力以赴把事情做對，不要太考慮結果會如何。人心齊，泰山移。
有句話我特別贊同，決定命運走向的，可能就是屈指可數的幾次選擇。而這些選擇最終的結果，累加構成了我們的人生。
