酒店精細化管理方法
精細化管理是近幾年來酒店管理的大趨勢。不僅許多單體酒店，甚至國內大的酒店集團，比如港中旅下屬的維景酒店，都積極開展精細化管理活動。如何將精細化管理落到實處，不同的酒店採取了不同的措施和辦法。濟南銘座酒店管理公司在創建精細化酒店方面，推出了“五化三定”管理辦法，會給正在推進精細化管理的酒店同行帶來一些啟示。
一、“五化三定”管理辦法的內涵
“五化三定”管理辦法是濟南銘座酒店管理公司十年來在積極推進酒店精細化管理中經驗的總結和積累，是多年來將管理中的問題、盲區加以細化，轉換成“特別管理”，採取的針對性措施。“五化”就是“化小考核指標、化細檢查標準、化短核算週期、化嚴問責力度、化大獎勵幅度和機會”；“三定”是指“費用定比、利潤定額、工作定量”。
二、推進“五化三定”管理的具體措施
(一)如何推進“五化”
1.化小考核指標
酒店在制定年度考核時，經營部門往往以收入、利潤為考核對象，二線部門往往以費用為考核對象。在實施考核中，只有完成和完不成成兩種結果。完成了酒店和部門萬事大吉，實際上，良好的經營業績往往掩蓋住不少問題；完不成往往召開各種分析會，查找問題和原因，大多是事後諸葛亮。為“時時查體”，同時避免“事後諸葛亮”現象，在制定考核政策時，要將考核指標進行細化。完成利潤、收入指標這只是前提和基礎，在完成利潤收入指標的同時，要詳細考核各項小指標是否“健康”、可持續發展。
營銷部考核收入指標的同時要根據酒店的實際情況分項考核，比如客房客源協議客戶、網絡客戶百分比、會議室收入、外賣物品收入、平均房價和出租率、應收賬款額；餐飲部在考核利潤指標的同時，要考核餐具萬元破損率、食品毛利率、酒水佔營業收入的百分比、上座率、婚宴等團體用餐的百分比、洗滌費用等；房務部除考核營業利潤外，要考核客房出租率、平均房價、上門散客數量、客房顧客回頭率、洗滌費用等；工程部門要對各項費用進行細化考核，比如電費、水費、燃氣、等能源費用單獨考核，大項維修費用等；人力資源部要對工資預算執行情況、員工培訓經費使用情況、員工獎勵和扣罰情況等進行逐項指標考核，有些項目的費用只罰不獎，比如工資費用，大部分項目是既罰又獎。
2.化細檢查標準
管理的一半是檢查，檢查的目的是整改。將管理精細化，首先從檢查標準的精細化開始。很多酒店往往以各崗位的操作標準、規章制度作為的檢查標準，由於檢查缺乏重點，鬍子眉毛一把抓，大多流於形式。化細檢查標準一是將容易出錯或者容易忽略，尤其是賓客特別在意的環節，提煉出檢查標準，將關鍵崗位、關鍵環節、關鍵時段列為重點細查，將服務流程中及結果分段檢查。二是將不同部門和檢查的檢查標準區分，不再是將所有的檢查比如員工自查、部門檢查、值班經理的檢查作為不斷重複的過程，而是不同的檢查者的檢查重點有所不同，員工自查將流程的符合性作為重點，部門的檢查將規範性作為重點，值班經理檢查的立足點應調整為賓客的感受。三是檢查的標準要根據賓客的不同，有所區分。由於不同賓客的關注點有所不同，有些賓客的睡眠較輕，應將噪音的檢查作為重點，有些賓客有某種宗教信仰，要根據其忌諱做重點檢查。
3.化短核算週期
很多管理者經常說“只要結果，不看過程”。這句話的原意是強調結果的重要性。但在實際管理實踐中，沒有好的過程，可能也不會有好的結果。管理者不加強過程控制，等到問題不可挽回，再去改變為時已晚。化短核算週期正是加強過程管理的一項重要舉措。比如有些酒店的用水量是按月抄表統計，如果超出很多就會排查原因，是否經營的問題還是管道漏水的問題？如果管道漏水，即使查出也已經造成了多日的損耗。如果每天統計用水量，如果當天發現用水超高，就會及時發現問題，及時解決，可以減少不必要浪費。另外，許多高星級酒店廚房的毛利率都是月末盤點，實施月度毛利率考核。即使當月食品毛利率控制在合理的範圍之內，也會出現每一桌、每一天的食品毛利率會出現起伏，直接影響到賓客滿意度和酒店盈利狀況。為了減少食品毛利率的波動，提升賓客滿意度，酒店廚房實施日核算、周核算，收到良好的效果。
4.化嚴問責力度
管理就要問責，問責是嚴格管理的手段。酒店執行力差，管理制度形同虛設，歸根揭底是問責堅持的不好。化嚴問責力度就是，只要出現事故，無論什麼原因，都要有人承擔責任，不能因藉口或例外而不了了之，一定對責任人，連帶責任人，做出嚴格處理。職位高、影響面大的高層、中層管理人員手中握有權利，更容易亂用職權，或者輕視酒店制度。一旦他們違紀，危害性、破壞性、影響面更大。為從嚴管理管理者，從嚴培養管理者，一旦出現管理人員違紀或造成質量事故，要加大處罰的力度，才能殺一儆百。大部分酒店在處理管理人員違紀時，往往罰款了事。山東中豪大酒店在處理管理人員的措施上值得同行借鑑。如果酒店管理人員和員工違紀，統一按照百分比扣罰，口頭警告扣罰當月工資的5%，書面警告10%，嚴重警告30%，最後警告50%，員工的工資低扣罰的數額低，管理人員的工資高，扣罰的數額也高，在體現公平的基礎上，警示管理人員切勿違紀。
5.化大獎勵幅度和機會
做好對客服務，離不開員工的主動性和奉獻精神。而員工的積極性、奉獻精神、員工士氣是需要通過管理手段激勵出來的。以往酒店借用月度、半年度和年度優秀員工的評選來樹立榜樣，激勵士氣。但在管理實踐中，僅依靠優秀員工的評選，激勵的及時性和受激勵的面已達不到現實管理的需要。很多員工覺得爭創優秀員工與己無關，那是“小圈子的遊戲”，自己再努力也爭取不到，所以不爭取；有的員工覺得半年、一年評選一次，是件很遙遠的事，到時即使有機會評上，他可能跳槽而去等等。因此，酒店可以根據實際情況，設立更多的獎項，比如衛生獎、微笑大使獎、儀容儀表規範獎等獎項獎勵給在某一方面表現突出的員工。通過各種形式化大了員工受獎勵的機會，激發更多員工的積極性。
(二)如何推進“三定”
三定是數字化管理的標尺。酒店在以往經營數據以及參照同行業控制水平的基礎上，對經營中涉及的費用、成本實施定量或定比，從而評價酒店後區管理的水平。
1.費用定比
酒店前區看的見的是收入，酒店後區看不見的是利潤。酒店經營涉及能耗、人力資源費用、物料消耗等費用，如何把這些費用控制在合理的水平，是酒店管理水平的體現。
有些酒店的營業收入不斷攀升，但營業利潤卻不斷下滑，究其原因是費用控制不利。如何做好費用控制？酒店可以參照同一地區酒店行業控制水平，參照往年經營數據，對涉及的費用實行定比。比如高星級酒店人力資源費用應控制在24%-28%之間，能耗控制在5%-8%之間。如果達不到或者超出，要在管理上找原因。
2.利潤定額
考核酒店經營成果的一個很重要的指標是經營利潤。在各項費用定比的前提下，影響酒店的利潤的重要因素是營業收入。如何舞好酒店營銷龍頭，提升酒店的出租率和上座率，是酒店必須攻克的難題。
3.工作定量
員工人均創收能力是衡量酒店管理效率的一項重要指標。如果人均創收能力低於同行業水平，表明酒店存在機構臃腫、人員冗餘和員工缺乏積極性的現象。同時可能暗示，管理層對組織的管理不夠有效。酒店人力資源部要根據酒店經營的淡旺季實行動態定崗定編，合理確定員工的勞動定額，做到人盡其用。
以上就是“五化三定”管理辦法的一些經驗，希望能起到拋磚引玉的作用。
