疫情發展至今，國內外逐漸意識到長期“抗疫”的可能性。這使得一些面臨開業的項目陷入擔憂：人們的消費信心受挫、品牌拓展意願降低，是否意味著項目初期已經身處十分不利的環境中？
RET睿意德近期就即將開業的新項目進行了諸多探討，考慮到許多商業人正在思考同樣的話題，因此我們想重點針對明年將開業的項目，從目標客群消費、選擇合作品牌與面向未來的數字化3個角度探討疫情帶來的限制與機遇；對於2020年內即將開業的項目，其方向已基本確定，現階段更偏重考慮具體招商方案，我們此次不做重點討論。
毋庸置疑，疫情確實帶來了多方面波動，然而我們認為，越是在波動時期，越是要關注不變，從具有確定性的事物入手，會發現諸多樂觀的未來機遇。
實體商業受影響程度不一
恢復週期主要看客群定位
雖然疫情使得整體消費信心受影響，然而各個年齡層的消費者在進行消費恢復時會呈現出差異，且購物中心各個業態的恢復週期也不盡相同，我們依然能從中找到突破口。
根據目前全國各城市實體商業恢復運營後的狀況來看，到訪實體商業並消費的，以19-30歲的年輕客群為主。這部分最早“迴歸”的客群在美妝、餐飲等業態均呈現了較好的恢復態勢。同時，35歲以上客群的迴歸速度較慢，目前大都還停留在超市等剛需業態上。老人與兒童作為受疫情影響較大的群體，恢復消費的速度也較慢。
雖然報復性消費不一定會出現，但我們現階段已經觀察到了消費反彈。實體商業應感到信心的是，疫情並未對大眾消費需求的層次和本質施加影響，國內的消費狀態一直呈現出穩定狀態。
針對不同業態，我們也對其恢復的先後順序做出了一些預判：餐飲在復工的拉動下最先反彈；生活必需品、生鮮品類由於是剛需，則會一直保持恆定的高需求；零售業態中服裝類恢復將較為緩慢，且以換季類的產品優先；娛樂業態等非剛性需求，如美容、電影、KTV等恢復也將較為緩慢。
可以看出
，疫情對消費的抑制作用在不同客群和業態上都表現出差異，商業運營人應從目標客群出發，尋找對應的突破口，並保持一定程度的樂觀心態。
品牌不僅“求新”
更看重運營能力、篩選更謹慎
經過去年“首店”風潮後，新奇的品牌帶來的聚客效應一時間使得實體商業招商有了更多“求新”傾向。然而，疫情期間品牌經營受限，拓店意願有所降低，對於面臨開業的購物中心來說，難免對最終招商結果感到擔憂。
相比“求新”，我們認為在危機之中，突出的運營能力、強大的品牌創新力才是實體商業招商應更為看重的方面。而具備這些特質的品牌，經過疫情的衝擊依然能夠存活，對於還未開業的項目來說未嘗不是一種篩選機制，從一定程度上保證後期整體招商質量。
海底撈近日推出了以藕片、八角、香菇等火鍋食材為原型的飾品，在海底撈微商城售賣。上架後，這一系列周邊產品迅速受到歡迎，以“藕片”耳環為代表獲得了大量出售和討論。
實際上，這並非海底撈首次發佈文創周邊。過往的海底撈周邊產品主要涉及環保袋、便利貼、手賬本等。但此次上架的耳飾周邊是海底撈充分聽取用戶反饋的結果。根據海底撈客戶對火鍋掛飾的需求，海底撈做出了回應，此舉也大幅提升了用戶粘性，保持大眾對品牌新鮮度的要求。
麥當勞在此次疫情期間也“獨出心裁”，沒有選擇抖音、快手等平臺，而是選擇在B站展開直播，觸及大量有消費主見的年輕消費者，並與之進行深度互動。麥當勞此次連續直播了24小時，內容豐富、互動時間更長，其線下一些門店也因直播獲得了更多流量。
可以看出，疫情期間得以繼續運營存活的品牌，都在創新方面發揮了極大的主觀能動性，並且不乏強大的供應鏈、渠道和佈局o2o商業的能力以及應變能力。
這部分商戶展現出的穩定性對於實體商業來說是積極的信號，因為其有助於實體商業在疫情過後對品牌進行更加嚴格的篩選。對於品牌方來說，其追求的是進駐購物中心並在短時間內盈利；而對於購物中心來說，資產升值是其追求的終極目標，疫情帶來的消費動盪和品牌經營困難不會永遠持續，“低谷”時期的購物中心也應秉持長期主義。
除此之外，國內大多數商業地產屬於屬地市場，主要滿足的是周圍區域人群的消費，雖然有外來連鎖品牌的入駐，但也都是基於總體發展和屬地經濟來看未來發展。在國內疫情趨緩的情況下，購物中心對品牌也應秉持信心。
新項目運營機會提示：
及早入手數字化合作機制
即將開業的購物中心現階段除了關注招商之外，更需要對未來購物中心與商戶的關係作出更多思考。我們認為，購物中心的未來是在與商戶建立合作機制中實現的，而這個合作機制，則越來越多地表現在數據層面。
相比購物中心，品牌更能直接與消費者建立聯繫，同時品牌也掌握著更多的貨品畫像。對於難以觸及到貨品的購物中心來說，通過與商戶的數據共享和打通，由商戶利用場內的消費者數據與貨品數據進行匹配，是從“人店匹配”到“人貨匹配”的關鍵。
疫情期間，許多購物中心開始利用直播方式提升銷售額，則是向“觸及到貨”邁進的一大步。基於會員數據的挖掘和分析，購物中心對品牌線上直播做出指導，此時，購物中心從原來的“空間運營者”角色，轉變成為對人貨匹配效率的“賦能者”角色。
例如，在疫情初期，大悅城通過會員數據發現，在零售業態銷售大規模下降的時候，母嬰品類不降反升，並隨後以此為指導進行線上營銷，最終獲取了不錯的收益。
這樣的成功源於大悅城有著良好的數據平臺基礎設施，其通過app為會員提供停車優惠、積分、專享特價等有實用價值的利好，積累了線上客戶的數量，維持會員活躍度，所以才在後續的線上營銷中展現出極強的效率。
因此，提前為數據基礎設施的搭建，以及數據的收集分析做準備，是未來開業的新項目需要及時思考的命題。
疫情發生以來，市場隨著防控工作的成效不斷變化，我們關於消費、品牌與數字化的思考，也無不基於當下的現實狀況。
基於當下的疫情控制狀況和國內生活秩序的恢復情況，我們看到疫情確實對生活產生了較大影響，但大眾消費需求並沒有發現本質變化。購物中心的運營是長期規劃，首要考慮的是資產的長週期變化。對於未來即將開業的項目來說，在維持長期定位不變的情況下，運營能力的提升是主要任務。挑戰會隨時產生，但緊盯長遠目標才會走向終極的成功，在這條道路上，數字化是當下最有力的工具。
如丘吉爾所說，“不要浪費任何一次危機”。從危機中找到機會，看清變與不變，著眼長遠的同時維持謹慎樂觀。
對於面臨開業的項目受到的挑戰和機遇，大家有什麼想法？歡迎留言與我們分享。
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