1、做正確的，但是難做的事。
2、好方法是術，但術盡則力乏，唯有制度可以長久！
背景介紹：
這個合作商是當年我負責某渠道的標杆，團隊素質較高，老闆相當自負；但是一直不認同渠道的要求，比如銷售力增長，比如中層骨幹培訓。我經常給他們培訓到很晚，有一天他們人事找我了，說我這樣的工作作風他們受不了（下班太晚），這是他老闆和中層的心聲，希望我晚上培訓不要太晚。這種合作伙伴該怎麼處理？
處理方式：
重新招了兩家合作伙伴，用了不到一個季度時間，把這家渠道最牛的合作伙伴給替換掉了，但是業績沒有下降，反而上升，這一戰成名。
感悟分享：
每名優秀的渠道經理，都要有自己的戰績或者故事，這個是你從業的資本和價值。未來別人問你，做渠道最大收穫是什麼？或者最難忘的經歷是什麼？如果連個故事都說不出，就太丟人了。
思考：大家都說做渠道要扶標杆，各位能說說扶標杆的好處嗎?
其實標杆有很大的偶然性，在我過去的區域確實扶持了很多優秀的合作伙伴，但並不全是我個人功勞，渠道是一個整體，市場，培訓都在出力，尤其是合作伙伴老闆素質好，配合好，結果才能好，再後來，這些標杆合作伙伴在全國很多城市都可以開分公司。
舉例：
1、蘇州的合作伙伴做的不錯，如果不能複製，最好的辦法是讓他們去開拓其它區域。這也是變相解決銷售力的問題。
2、福建的合作伙伴有錢，浙江的有人，我會讓他們兩家合夥去某個區域開公司。
所以如果我們現在要增員，大家覺得最難的問題是什麼？第一我們自己敢不敢想，第二老闆意識問題。最牛的渠道經理是會進行資源整合。
案例1：銷售力目標的制定
某天有位渠道經理給自己區域合作伙伴定銷售力目標如下，A合作伙伴，本月底8人，B合作伙伴本月底9人，C合作伙伴本月底，13人，D合作伙伴本月底，16人。這個是某渠道經理月初定的銷售力指標，大家看看有問題嗎？
【愚者分析】
首先，要敢想。如果不敢想，數字個位的還不一樣，合作伙伴有那麼多分層級嗎？直接15個，或者20人多好，這個過於具體的數字怎麼來的？根本經不起推敲啊。
渠道工作，要抓細節，重點在於高舉高打。你要是想20個人，就需要求30號人。
先解決合作伙伴老闆的認知問題，招人是好事，增員就是增產，產人就是產能，銷售人員越多，公司分攤給每個員工的成本就很小，只要維持人均正常產能，公司就能賺錢。公司有十個銷售，每個人幫助公司賺2000塊錢，去掉1000塊錢分攤成本，公司只能賺1萬塊錢。但是如果公司有50號人，每個人只分擔200塊運營成本，只要每個人賺2000塊錢，公司就能賺9萬塊錢。人數提升了5倍，利潤則增加了近10倍。可以舉例前些年中國互聯網最賺錢的公司，如百度，一個城市都是好幾百個員工，一個員工一個月幫助公司賺100塊錢，都是好幾萬的淨利潤。互聯網渠道公司賺錢，一定是靠人頭賺錢，這個和保險公司模式是一樣的。你能管理越多的人，你就能賺更多的錢，人數的多少核心是管理能力，其次才是產品驅動。通過與市場上同行競品的比較，我們各自業務增長的空間很大。互聯網渠道公司賺錢，一定是靠人頭賺錢，沒有人數規模的公司是不能賺錢的。這個是算帳，也是說服老闆的一種方法。
第二，不管你用什麼方法，前提是合作伙伴老闆認同你加人，同意為加人做投入。
第三，才是方法論，如何加人。各位大膽一些，對自己區域的銷售力評估要敢去想，敢去要求。大家想想，如果我們一個月只下個幾萬塊錢的指標，還指望人家怎麼賺錢呢。
案例二：做正確的，但是難做的事。
當年A和B打仗，A的渠道經理就一個職能，拼命招商，確保每個B直銷城市的銷售力是B的4倍。渠道經理可以說不擇手段的招商，人海戰術，螞蟻咬死大象，給了B非常大的困擾。
正確又簡單的事情，都被別人做了，輪不到我們。如果咱們渠道要想成功，所以就必須做正確而又困難的事情。
當然，當然我們也不能無限制的去加銷售力，但是作為渠道經理都要有溝通的能力，有執行的手段去實現加人的目標。
那麼增員具體怎麼幹？人事必不可少，招人路徑必不可少，人事要有面試邀請的技能培訓，要有面試的績效考核制度。新人誰來培訓？如何培訓？如何確保都能按時轉正？責任到人就是考核到人。比如，邀請面試的電話怎麼打？你能不能給合作伙伴作培訓？人到崗了，培訓後能不能留下來，你有沒有辦法？
除了這些，還有一些需要大家注意的：
1、公司的硬件，比如辦公位置（坐車方便，客戶拜訪也方便），室內佈置，工具配備等；公司位置儘可能方便出行，這樣好招人。
2、科學的組織架構和標準工作流程的建立。
3、能學到知識，能有成長，就會留下來、身邊的人優秀，就能留下來，所以公司要創造學習和交流的機會。走出去，引進來。
4、快樂工作，且有成就感。
