績效下達原則
SMART原則構成
1.績效指標必須是具體的（Specific）
2.績效指標必須是可以衡量的（Measurable）
3.績效指標必須是可以達到的（Attainable）
4.績效指標是要與其他目標具有一定的相關性(Relevant)
5.績效指標必須具有明確的截止期限（Time-bound）
思考與討論
日常工作中，你和代理商下指標，你是怎麼溝通的呢？
你在招商過程中，又是怎麼溝通的呢？
如果你拿一個高指標，你怎麼和合作商老闆溝通？
你是直接告訴他指標嗎？
還是讓他自己先報？
你會分析他過去的業務數據嗎？（比如客單產，續費率，人效等）如果我們要用數據支撐我們的業績指標是可達成的？
你會看哪些數據？
如果我們要用數據支撐我們的業績指標是可達成的？你會看哪些數據？
愚者分享（例如產品是餘額加會員的銷售模式）：
1）如果代理商續費率提升10%有沒有可能，如果有可能，可以增加多少利潤？
2）如果把會員餘額比例提升500塊錢，約增加多少利潤？
3）會員金額提升20%利潤能增加多少？
4）銷售實現工具化管理，人效能提升一單嗎？
5）代理商人數增長20%有沒有可能。
6）加強客服團隊，將客戶消耗單產提升30%有無可能？
舉例：下個月服務線會員全部漲價了，運營的同事分析了一下，雖然打包了站外餘額，但是我們利潤反而有增長。（數據分析）
答：先從宏觀上對比行業競品沒錯，更多的是微觀上的方法論，怎麼讓合作商老闆認為這個指標可以達成。
案例討論：
1、指標下達如何溝通
案例：人數一樣多，下的指標卻不一樣，甚至人數少的下的比人多的團隊指標要高？團隊頗有怨言！
愚者分享：
渠道經理不光給老闆下指標，還要教會老闆如何給團隊下指標。
首先銷售是分級的，例如：S1季度月均做2萬，S2季度月均做3萬，S3季度月均做4萬，正常下達的指標，不光根據人的數量，還要根據人的質量（級別）。你有3個S3就是月度指標12萬，你有3個S2月度指標就是9萬。如果團隊在3個S2，2個S3組成，那麼月度指標就是9+8=17萬。
人員的級別越高，代表成本越高，所有承擔的責任就應當越高，按級別下達任務相對比較客觀公平，科學。但是實際上廠商給到代理商的指標可能會高出現有團隊的能力，這個時候指標怎麼下？一方面要讓合作商加速招人，另一方面把指標結合激勵政策去做，比如上述那個團隊正常的指標可以做到17萬，那麼17萬是保底指標，還可以再下個B指標20萬，C指標25萬，一旦達成B和C指標，就要給予團隊相應的獎勵政策，當然完成不了A指標的要給予處罰。
同樣如果是客服團隊，也可以按照這個指標下達任務。渠道經理在溝通的時候，一方面需要技術手段，另一方面得懂背景，懂業務現狀。
2、銷售力增加如何溝通。
案例：某代理商共有20號銷售力（其中有4個主管），某渠道經理給這個代理商下達如下任務。在下個季度末，再增加4個主管和20號銷售力。
這個指標下達有什麼問題？
愚者分享：
1）不具體，核心是銷售力，但是主管指標讓代理商老闆蒙了，不知道先招主管還是先招員工，主管可不好招啊。
2）不可衡量，容易被代理商忽悠，結果是20個銷售力，沒有講清楚是不是轉正的員工，20個人容易，可能一週後就走了一半。
3）新指標可以達到，但是老團隊人不能流失，這個沒有說清楚
4）20個人目標。需要幾個人事協助，怎麼幹，誰為結果負責，要有獎懲。
5）20個人不能等到季度末再檢查，要給時間進度，第一個月5個，第二個月到15人（以此類推）
總結
1、在渠道工作中，我們樹立講真話的文化。
2、如果沒有互動，這個溝通就不是有效的。
3、頂不住壓力就會變得平庸，強者都是在壓力下成長的。
4、首先做一個正直善良的人，再次要學會溝通。
5、不做甩鍋型渠道經理，“指標是大區總下的，我也改變不了”。
