對於渠道一知半解的人，往往會迷信技巧、戰術的效力。
但是，真正渠道管理者，都清楚地知道，真正決定渠道運營成敗的是習慣。
那麼什麼是習慣？
這裡所說的習慣，指的是解決問題的通常採用的思維與行動模式。它包括願望與知識兩部分內容，前者解決“願意做”的問題；而後者則解決“如何做”的問題。
為什麼成功的渠道管理者必須培養自己高效的思維與行動習慣？
因為渠道建設是長期持續的，甚至是永無止境的工程，對於它來說，光有技巧是不夠的，因為渠道是絕對需要，路遙知馬力的故事，任何短期的戰術和計謀都是難以持久的。
“如果你迷信特效藥方，最終只會一事無成。”
所以，期望獲得成功的渠道管理者都應當記住下面的這句話： “品德決定理念，理念決定習慣，而習慣則決定成敗。” 成功渠道管理者的習慣修煉，也同樣會經歷一個從低到高，逐步提升的演進過程。
最初，需要培養溝通和靈活韌性來使自己具備渠道經理的基礎素質； 獲得了上述的基礎能力之後，下一步的修煉，則是包括平衡利益、順應全局以及包容公平在內的，對於渠道體系中施加影響的正確思路和方法。
最後，在前兩者的基礎上，渠道管理者要進一步培養價值發掘的能力，以增強整個渠道系統的競爭力，實現共贏，謀求與夥伴長期穩定的合作。
溝通
引言：溝通的失敗，絕大多數根源在於溝通片面性。成功的渠道經理，必須善於從對方的角度出發來思考問題。 “在和夥伴打交道的過程中，沒有絕對的對錯，只有絕對的溝通。”
什麼是成功渠道經理人最重要的習慣？
在SP今年所做的一次渠道經理調研中，100％的受訪者認為，溝通是渠道經理最基礎，也是最重要的習慣。 但是在實際工作中，有許多渠道經理儘管認識到溝通的重要性，卻很難做到與夥伴之間的有效溝通。 甚至有些渠道經理在行動中的表現，和他們喊出的“重視溝通”口號大相徑庭。 這些人從骨子裡認為，“我是廠商代表，你們代理商想賺錢必須依靠我的施捨。” 於是，在這種渠道管理思路下的渠道，只能存在虛假的和諧，具有建設意義的溝通無法存在，留下的只是渠道經理自鳴得意的“一言堂”。
我也曾經接觸過一些渠道經理，平心而論，他們非常希望與代理商建立坦誠的溝通關係。但是在實踐中卻往往出現“單方意願”的溝通，渠道經理將自己的經驗強加於夥伴，總是以自己的經驗進行判斷夥伴的思路，經常根據自己的動機來衡量別人。 這樣的思維習慣，決定了渠道經理難以與夥伴進行充分的溝通，雙方利益的充分交換與合作的穩定性也無從談起。
那麼，如何實現有效的溝通呢？
溝通的失敗，絕大多數根源在於溝通片面性。 成功的渠道經理，總是力爭先去了解合作伙伴，從對方的角度出發來思考問題； 同時，渠道經理也非常重視瞭解自己。有許多渠道經理自以為對己方的情況瞭如指掌，但事實卻並非如此。 另一個經常被渠道經理忽略的事情，便是與本公司其他部門之間的溝通。 在一些公司內部，直銷部門與分銷部門之間，由於爭奪市場、服務等資源，形成了彼此間不信任甚至“勢同水火”的關係。 如果渠道經理不能通過溝通去理順這種關係，並且促使企業的決策層為渠道部門的工作提供相應的資源，那麼渠道運作之路只會越走越窄。
在具體溝通的過程中，渠道經理需要注意一些問題：
比如，你認為自己的表達已經很清楚了，但實際上對方並沒有真正瞭解你的意圖。
因此，在溝通的過程中，如果你感到把握不足，就需要經常請對方確認，“你真的聽懂了嗎？” 溝通的過程，實際上也是一個參與溝通各方之間思維模式，辦事習慣，管理思路交流與融合的過程。
所以，如果合作各方之間能夠建立起共同的合作文化，那麼對於深化彼此間的溝通效果將會大有裨益。 這就是為什麼在實踐中，廠商的渠道經理總是不遺餘力地推動代理商學習本企業管理文化的原因。
但是，對於溝通者來說，最重要的還是“將心比心”，真正地關懷對方，保持誠信的心態。唯有如此才能真正地打動對方。 在溝通的過程中，有時候理性未必是最重要的，更重要的可能是態度。 任何有志於通過溝通解決問題的人，都應當記住一位渠道經理說過的話， “在和夥伴打交道的過程中，沒有絕對的對錯，只有絕對的溝通。”
韌性
引言：渠道運作是一個需要持續不斷的加以維護和改進的過程。從某種意義上說，它是永無止境的。
渠道經理面臨的韌性考驗，並不僅僅來自於外部。在許多企業內部，渠道部門被視為最出力不討好的部門之一
對於渠道經理們來說，那種企圖通過“畢大功於一役”來解決渠道問題的想法是錯誤的。真實的情況是，渠道運作是一個需要持續不斷的加以維護和改進的過程。從某種意義上說，它是永無止境的。
與此同時，渠道工作自身的特殊性，決定了渠道經理們必須協調好各種複雜的關係，同時還要處理好各種各樣瑣碎的小事。 原因很簡單，由於代理商的隊伍並不隸屬與廠商，渠道經理只能通過間接手段對其加以控制；與此同時，代理商的行動完全是以其個人的利益為出發點，與廠商之間客觀存在著衝突。
因此，如果一個渠道經理不具備妥協與複雜周旋的能力，是難以勝任這一工作的。
在今年SP對於渠道經理的調研中，一位軟件公司的渠道經理認為，渠道管理者需要全面的知識，包括產品、市場、渠道、公司戰略等等，否則將無法適應渠道經理所需要扮演的多重角色。
這些多重角色至少包括：
外交官角色：渠道經理需要協同渠道體系中不同代理商之間，以及代理商與廠商之間的各種關係；
教練角色：渠道經理的一個重要工作，是幫助代理實現管理能力的提升（這方面內容我們在後面會做詳細的介紹）；
市場策劃顧問角色：渠道經理需要幫助代理商利用市場活動擴大其在目標市場的影響力。
此外，還有許多繁瑣的工作等待渠道經理去解決，而且，這些工作往往在短期之內不能看到明顯的效果。
一位渠道總監說得好：“渠道運營絕對屬於‘路遙知馬力’的工作。”
由此可見，如果缺乏韌性戰鬥力，渠道經理根本不可能適應這一工作的持久壓力。
從短期利益出發，渠道經理們可能會通過技巧性手段從渠道那裡攫取快速利益（比如，向渠道商大量壓貨，以滿足銷售報表快速增長的需要）。
但是廠商這樣做渠道的結果就好像“狗熊掰包米——前面撿後面丟”。先是失去了代理商的忠誠，隨後也會毀掉廠商在用戶那裡的口碑。
渠道經理面臨的韌性考驗，並不僅僅來自於外部。在許多企業內部，渠道部門被視為最出力不討好的部門之一。工作煩雜辛苦，又不像研發、直銷等部門那樣，做出了成績，可以立竿見影得到老闆的肯定。
對於廠商來說，能否建立起穩定的核心渠道體系，是衡量其渠道建設成敗的關鍵指標。而要真正贏得核心代理的信任，僅僅靠技巧是絕對不夠的。
渠道經理必須能夠設計出符合雙方長期利益的合作模式，同時還要以良好的個人品德、信譽贏得合作伙伴的信任。
但是，僅僅依靠渠道經理個人的修練，要保持長期的韌性戰鬥力仍然是困難的。廠商的老闆們必須要認識到，如果你做出的渠道決策過於追求短期利益，同時又將渠道部門置於“雞肋”地位的話，渠道經理們只會是“幹上一兩年就走”的角色，渠道部門也會隨之淪為標準的“跳板”部門。
利益平衡
引言：成功的渠道經理們都清楚，解決渠道衝突的關鍵，不是如何“分蛋糕”，而是如何“把蛋糕做大”。
直銷管理簡單明瞭，易於控制，但是單純依靠直銷，廠商將難以做大規模。
在論述溝通的時候，我們提到過，渠道系統是由不同的利益群體組成的一個相對鬆散的聯盟。 利益不同，勢必導致各種衝突並存於這一聯盟體內外。 在處理這些衝突的過程中，渠道決策者最常見的一個錯誤在於：
他們只是一味地想著如何避免衝突，或者希望通過劃分“勢力範圍”，來減少渠道夥伴之間，以及直銷、分銷之間的衝突。
但是， 成功的渠道經理們都清楚，解決渠道衝突的關鍵，不是如何“分蛋糕”，而是如何“把蛋糕做大”。
平衡渠道利益，最重要的平衡渠道夥伴共同發展的利益。儘管絕對意義上的平衡是不存在的，但是在整體上處於不平衡狀態的渠道，其發展軌跡也必然是畸形的。有一些渠道經理在發展代理的時候，想到的完全是如何滿足本企業的利益，於是代理的角色往往被定位成“砸開市場的敲門磚”，而一旦市場被打開，“摘桃子”的工作就由廠商的直銷隊伍完成。
這種掠奪式的渠道運作手法，實現了廠商單方面的利益平衡，而渠道的利益卻受到損害，最終往往導致代理商轉投其他廠商門下。
渠道管理過程中的利益平衡涉及多個方面，渠道經理必須善於解決以下衝突：
1、直銷和分銷的衝突：
對於廠商來說，直銷管理簡單明瞭，易於控制，而且見效快，業績也容易衡量；但是單純依靠直銷，廠商將難以做大規模。解決這一衝突的關鍵在於，廠商應當明確地劃分直銷與分銷的“勢力範圍”，並且嚴格地執行相關的政策，避免直銷與分銷爭單的情況發生。
現實中，絕大多數直銷與分銷的衝突，就是根源於這種劃分不清。劃分業務範圍時，廠商應當適度考慮合作伙伴未來的發展，以免使夥伴產生“發展完全受制於廠商”的壓力。
2、資源分配的衝突：
渠道經理面臨的另一個困難在於，廠商對於渠道的支持力度，與其對直銷隊伍和客戶支持的力度相比，往往相去甚遠。如何在渠道中分配有限的資源，也是需要渠道經理慎重處理的事。
3、長期利益和短期利益的衝突：
由於渠道工作的長期性，以及業績衡量的不確定性，決定了廠商的決策者必須認真考慮“渠道在企業的短期與長期計劃中究竟應當扮演怎樣的角色”。
4、不同級別代理之間衝突：
5、新老代理之間的衝突：
以上兩種是常見的渠道衝突，而後者大多出現在廠商政策發生重大調整的時候。由於廠商戰略發生了變化，對於核心代理商的要求也會調整，對於老代理商來說，能否根據廠商戰略的變化，完成自己的轉型，將會成為其與新代理爭奪核心地位的關鍵。
總之，成功的渠道經理在保持渠道利益平衡的過程中，一定會基於以下的思路：
利益平衡要滿足企業的戰略利益，利益平衡要利於保持渠道的穩定，利益平衡的根本目的是幫助整個渠道建立持續成長的能力。
全局觀念
引言：作為成功的渠道經理，必須樹立起系統的“全局”觀念，從公司運作的全局來看渠道問題。
如果只是從局部的利益出發，表面上看，渠道經理的確成功扮演了渠道的代言人，但是對於真正的渠道運作來說，這種做法卻有害無益。
如果一個渠道經理全心全意地為代理商著想，他會是一個好的渠道管理者嗎？
答案是——“未必”。
這樣的渠道經理可能是一個好人，但是通常他們並不是成功的渠道經理。 因為他們的思路往往過度侷限於自己部門的運作，儘管他們是真心實意地為渠道夥伴著想，可是結果卻往往適得其反。
作為成功的渠道經理，必須樹立起系統的“全局”觀念，從公司運作的全局來看渠道問題。 因為廠商的發展戰略將會最終決定企業未來的資源走向。渠道經理只有根據企業戰略的要求，引導代理商順應這些變化，才有可能為合作伙伴爭取到更多的支持，從而為渠道帶來更大的利益。
相反，如果只是從一方的利益出發，表面上看，渠道經理的確成功扮演了渠道的代言人，但是對於真正的渠道運作來說，這種做法卻有害無益。
從系統角度來看問題，既包括渠道部門所處的企業內部系統，也包括企業和合作夥伴共同構成的渠道系統。
渠道經理以及代理商都應當學會從廠商戰略出發，思考在整個渠道系統中廠商的運作思路，這方面至少包括以下問題：
1、從廠商的戰略角度分析，廠商究竟需要在哪些領域裡發展代理？他們準備發展何種類型的代理？ 搞清楚了這些問題，渠道經理才有可能真正找到長期合作的夥伴，而不會出現因為主觀臆斷倉促發展代理，很快又與之匆匆分手的現象。
2、代理商如何在渠道體系中實現成長？如何與廠商實現長期的利益價值交換？ 充分的價值交換，是廠商和代理商進行高效合作的基礎，也是整個渠道系統穩定與發展的基礎。要實現長期的合作，渠道經理必須幫助代理商提升能力，以適應系統對於夥伴不斷提高的價值要求。 （這裡需要注意的是，渠道經理的重要工作之一，正是幫助代理建立適應廠商未來戰略所需的能力）
3、如何實現渠道內部的價值交流？
系統存在的意義在於，整體的合力大於簡單的個體力量相加之和。而實現渠道內部夥伴與廠商之間，以及夥伴與夥伴之間價值交流的最大化，是提高整個渠道系統戰鬥力的重要條件。渠道經理在考慮系統問題時，應當綜合考慮合作伙伴之間客戶資源、信息、市場推廣、服務以及解決方案資源的綜合利用，實現運營成本的降低和增值業務的成長。
同時，渠道經理不應坐等決策者的關注，而要對其施加影響，幫助決策層制定出與企業發展戰略契合的渠道策略；幫助企業的決策者規劃出完整的營銷組合，使得渠道部門和其他部們實現有效的分工與資源整合；同時，還要致力於引導渠道適應廠商戰略的變化，完成適應渠道系統變化的轉型。
包容公平
引言：在渠道運作過程中，有時候妥協比精明算計更加重要，豁達比斤斤計較更重要，“難得糊塗”比“算無遺策”更重要。
古話說，“不患寡，患不均”，就是這個道理。不公平產生的原因，從本質上看還是由利害關係造成的。
《三國演義》中的劉備之所以能吸引眾多人才加盟，就是因為他具有很強的包容力；相反，大聖人諸葛亮在這方面卻要遜色很多，除了姜維之外，幾乎沒有為蜀漢引進，或者培養過什麼可圈可點的人物。
如果單純從個人智商角度來看，諸葛亮與劉備相比，無疑佔據遙遙領先的地位。
但是，像諸葛亮這樣過於精明的人，恐怕很難做好渠道工作。 因為這種人“眼裡不揉沙子”，也容不下任何低能和不平之事。
比如，他們不能容忍代理商和別的廠商接觸，對於合作中的小摩擦過分計較，對於其他部門的不配合忿忿不平，動則到老闆那裡對其他部門打上幾個小報告。 其結果如何呢？ 他周圍的人都知道，這個人是一個厲害的角色。但是，又有誰會願意同一個厲害的傢伙打交道呢？
由於合作是渠道運作的基本存在形式。作為渠道經理，你無權對別人的團隊指手劃腳。因此在渠道運作過程中，有時候妥協比精明算計更加重要，豁達比斤斤計較更重要，“難得糊塗”比“算無遺策”更重要。
但是僅憑包容，渠道經理還不足以建立起足夠的個人影響力，除了包容外，渠道經理還需要時刻注意保持公平的心態。 渠道經理手中的資源是有限的，給了此就很難予彼，因此如果在分配過程中出現不公，就可能導致渠道的離心離德。 古話說，“不患寡，患不均”，就是這個道理。 不公平產生的原因，從本質上看還是由利害關係造成的。
具體地說，這裡面有個人的原因，比如渠道商收買渠道經理，利用渠道腐敗從廠商處得到更多的利益。也有有企業的原因，比如廠商改變策略，導致多年追隨的老代理商走向末路，最終發出“卸磨殺驢”的感嘆。
客觀地說，沒有哪個渠道經理能夠做到絕對公平，因為公平本身是一個道德範疇，而商業規律有時候會與道德產生衝突。
渠道經理們必須明白，公平不是絕對的，而是相對的，你對於最有價值的核心夥伴的公平，往往造成了對其他夥伴的不公平。 在實際運營的渠道中，沒有絕對的公平，衡量渠道經理工作成敗的關鍵標準在於——你是否能夠把最重要的資源投放到最重要、最有價值的夥伴身上。
還記得《史記》中的項羽嗎？和劉邦相比，他看見生病的人會流淚，似乎很有情商；他聲勢奪人，也很有英雄氣魄。但是面對人才，項羽斤斤計較，小氣的令人窒息。結果韓信、陳平人才外流，范增、鍾離昧飽受猜忌。他自己失道寡助，不得善終。
一個包容，一個公平，是渠道經理吸引優秀夥伴加盟必須修煉的武功。
渠道經理領導的是一支並不直接隸屬於你的聯盟團隊，而這支團隊能否健康成長，很大程度上取決於渠道經理本人的人格魅力。
教練功能
引言：成功的渠道經理對於代理商來說，最重要的價值在於，他有能力幫助代理商建立起一種永不停頓的學習文化，持續不斷地對自己的過去進行改進，不斷挑戰自我，追求卓越！
什麼樣的渠道經理最受代理商的歡迎？
在今年SP所做的一次軟件渠道調研中，絕大多數代理商認為，能夠指導、幫助代理商改善管理，使他們的公司從小到大，從弱到強，實現管理水平和業務能力持續提升的渠道經理，是最有價值的渠道經理。
而最糟糕的渠道經理是什麼樣子呢？一位代理商所作的描述很有代表性，他說：“他們關心的僅僅是能向我們壓多少貨，既不考慮如何支持我們進行推廣，也不關心如何提高我們的能力，總之就是把你榨乾，這樣造成大家彼此之間留下的只有赤裸裸的利益關係，長期的合作無從談起。”
成功的渠道經理，應當是能夠幫助自己的核心代理商實現持續成長的推動者，就好像優秀球隊的教練。
球隊的教練是幹什麼的？
他不能親自代替隊員上場參加比賽，他也不是球隊的老闆，但是他能夠幫助球隊克服各種困難，實現自我的不斷超越，最終贏得比賽的冠軍。 對於代理商而言，優秀的渠道經理在實踐中也的確在扮演這樣的角色。 他不直接參與銷售，也不是代理商的老闆，但是他可以通過做幾件事情，幫助渠道建立持久的競爭力。
首先是幫助代理商進行業務定位，塑造其核心競爭能力。
比如，有一家代理商擁有廣泛的行業客戶資源，但是長期以來，卻一直從事簡單的硬件銷售，後來經過某廠商渠道經理的指點，該公司開始針對行業客戶提供增值服務，銷售的產品也擴展到軟件領域，此外還開發了一些針對行業的解決方案，結果，該公司向服務商轉型的策略大獲成功。
除了幫助代理商進行發展戰略的診斷之外，幫助代理培訓人員，分析和改善管理，也是成功渠道經理的重要工作。一位軟件代理商經理對此深有感觸，他的公司起步時規模很小，後來在廠商渠道經理的幫助下，逐步建立起團隊的技術能力和諮詢能力，同時通過對廠商管理經驗的學習，該公司的文化建設，流程優化以及整體管理水平也不斷提高。
此外，成功的渠道經理往往善於利用廠商資源來開展市場活動，幫助代理商建立“外勢”，擴大其在目標市場的影響力。
對於渠道經理來說，還有一項工作也是至關重要的。那就是幫助代理商的老闆獲得高效的學習能力，幫助他逐步建立起企業的管理文化，幫助他了解產業變化的趨勢，並且順應這些變化，建立面向未來的競爭力，從而與廠商共同獲得進步。
上面談到了很多的內容，歸結起來可以集中體現為一點，那就是，成功的渠道經理對於代理商來說，最重要的價值在於，他有能力幫助代理商建立起一種永不停頓的學習文化，持續不斷地對自己的過去進行改進，不斷挑戰自我，追求卓越！
終身的客戶價值
引言：渠道經理首先要認識到，代理商正是自己需要終身維護的客戶。要把代理商當作自己最重要的客戶來加以經營，使代理商通過與自己的合作，獲得最大的增值，從而實現價值的最大化。
五年以前，很少有人會把客戶的利益和渠道的利益等同加以論述，但是現在，這種觀念正在逐步發生徹底的改變，許多廠商已經越來越深刻地認識到，必須像服務客戶那樣，全心全意地為渠道服務。
為什麼會如此？
這是因為我們正在步入一個服務為王的時代，廠商要實現對客戶高質量的終身服務，僅僅依靠自己的直銷和服務團隊是無法做到的，而通過渠道為客戶提供高品質的服務，從而最終使客戶的認可廠商，這一點的重要正在得到越來越多的廠商認同。
因此，要實現客戶的終身價值最大化，渠道經理首先要幫助代理商實現自身價值的最大化，而要做到這一點，渠道經理首先要認識到，代理商正是自己需要終身維護的客戶。要把代理商當作自己最重要的客戶來加以經營，使代理商通過與自己的合作，獲得最大的增值，從而實現價值的最大化。
這種價值最大化觀念具體表現在：
正如前面提到的，成功的渠道經理非常重視幫助代理商提高能力，因為他知道，只有代理商能力成長，才能為客戶提供更多的價值，只有提供價值，才有從客戶那裡可能獲得價值。
成功的渠道經理看重的渠道價值，並不是片面的價值，而是一種全面的渠道價值。他總是希望代理商能夠為客戶提供完整的服務，幫助客戶實現最大化的價值。同時，他也非常重視代理商不斷提高自己的增值能力，並且給予代理商實際的幫助。
這些幫助措施通常包括：推動渠道內部的夥伴之間價值交換；推出更多的應用方案幫助代理實現新業務拓展（這方面也經常出現廠商與渠道聯合開發方面的合作）；在夥伴與廠商之間實現全面的資源交流（包括市場、品牌、知識傳播、客戶信息、技術支持、銷售途徑等多方面的資源交流）。
幫助渠道實現價值最大化，從某種意義上講，就是幫助代理商實現對客戶服務能力的最大化。這種服務能力的一個重要特點是，它將會始終伴隨著用戶的需求不斷成長，因此服務帶有終身性，只有起點，沒有終點。
不過在現實中，仍然有相當一部分企業的渠道經理，在運營的過程中，仍然固守過去的價值觀念。他們重視對客戶的服務，輕視對代理商的服務，在他們眼中，渠道仍然是傳統的現金提供者，或者是項目信息的提供者，或者是打進某些特定市場的墊腳石。
在這種觀念的指導下，渠道代理商的終身價值是無法實現的。這些廠商也可能會得逞於一時，但是這種掠奪代理資源的渠道運營思路，不可能真正建立起廠商與代理商長期穩定的合作，客戶則往往因為廠商代理走馬燈一樣的變換，使得其服務難以得到保證，從而對廠商的品牌喪失信心。這樣渠道也許能夠在短時間內實現迅速的規模擴張，但由於決策者從根本上缺乏善待客戶、善待渠道的誠意，最終只能反受其害。
