企業想要生存和發展就需要不斷創造卓越績效，以實現企業持續健康成長。
可以說，企業沒有績效，就沒有生存和發展權，但績效管理是一個世界級管理難題，企業沒有績效管理萬萬不行，但很多公司卻因為有了績效管理導致麻煩不斷，工作效率下降，困惑不已。
那到底我們要不要做績效管理？應該選擇哪一種或多種的績效管理的工具呢？
從今天開始，Y先生將會用數天的時間，從實踐操作的角度，與大家分享績效管理。
2/8原則
抓住企業發展的關鍵績效驅動要素和主要問題
談到績效考核與管理，大家腦海裡肯定出來的第一個詞就是KPI。在企業管理實踐中，大家對KPI可謂既愛又恨。
愛它，因為它是牽引和驅動企業創造高績效的一種有效工具和方法，而且簡單、實用。
恨它，因為如果一切以KPI指標為導向，常常會給企業帶來許多負面效應，有時甚至可能會將企業帶到“溝裡”。特別在日益數字化與智能化的現代，對KPI 的反思與批判的聲音似乎也多了起來，甚至有人提出KPI已過時，提出“去KPI”的觀點。
那麼KPI到底是什麼？
KPI是英文（Key Performance Indicator）的簡稱，中文直譯：關鍵績效指標。是意大利經濟學家帕累託提出的二八原理 ，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。
KPI實際上是對企業戰略成功關鍵要素的一種提煉和歸納，然後把這種戰略成功的關鍵要素轉化為可量化或者行為化的一套指標體系。
所以，KPI是事先確定和認可的、可量化的、能夠反映目標實現度的一種重要的考核指標體系。
KPI的目的是以關鍵指標為導向，強化組織在某些關鍵績效領域的資源配置和能力，使得組織全體成員的行為能夠聚焦在成功的關鍵要素及經營管理重點問題上。
現在的KPI大致分為兩種：一種是基於戰略成功關鍵驅動要素的KPI，稱為戰略性KPI；另一種則是基於企業現實經營管理所必須要解決的主要矛盾與問題的KPI ，如質量不穩定、成本高、應收帳款大，是某一企業所面臨的主要問題，要聚焦解決這些問題，解決質量穩定性、降低成本、減少應收帳款，就可能成為這個企業下一經營年度的KPI, 稱為現實經營問題導向的KPI。
KPI的特點非常明確，本質就是抓關鍵，不追求系統、全面和完美的指標設計。
KPI是基於戰略、聚焦主要矛盾的，
可以層層分解的指標體系
KPI也是一種戰略落地的工具，是通過將戰略目標層層分解，細化出具體的目標及行動方案，來達成戰略績效目標的有效工具。按照二八規律，KPI要反映戰略績效驅動的關鍵要素，解決現實經營的主要矛盾，KPI指標體系非常簡單、直接，聚焦於戰略目標，承接企業戰略意圖，解決主要問題與矛盾。績效指標明確、簡單、具體、可操作、可量化。
華為在早期（1998年）確定了“世界一流通訊設備供應商”的戰略目標後，公司高層在珠海進行封閉式大討論，最終在六大維度的：市場領先、利潤和增長、製造優勢、顧客服務、人與文化、技術創新 的戰略成功關鍵要素上達成共識，確定了成為世界一流企業的六大KPIs。
大的KPIs確定後，華為在全公司範圍內繼續細分。如顧客服務方面，進一步分解的有“服務質量、培訓客戶、項目管理”等小的KPIs，並將每一個維度進行遞延細分，確定出各個部門及崗位的KPI，如“服務質量”，可細分為“產品滿意度、服務態度滿意度、產品安裝成本、顧客響應速度、第一時間解決問題次數”等眾多可操作的KPI。
KPI是隻抓取關鍵的
與業績直接相關的指標
企業的戰略驅動要素是一個系統。經營管理問題是方方面面的，如果考核想要面面俱到，很快就會遇到如顧此失彼，二是陷入複雜而無法操作的陷阱。所以考核一定要抓關鍵、抓主要矛盾。上世紀九十年代末期，美的做集團各經營單元的績效考核指標時，最初設計了二十八個指標，結果美的創始人何享健一看這個方案，就批評說搞得大複雜，過於理想化，沒法操作。他明確提出：“對各事業部經營團隊的KPI指標不要超過五個，考核表不能厚厚一大本，而是要一張紙能說清楚。”
KPI就是關鍵績效。特別是企業發展初期，最重要思考得是怎麼活下來，考核指標不需要那麼複雜，越簡單越好，只需要關注銷售收入、回款等幾個指標就可以了。過了創業期，企業到達了擴張期，要追求市場份額、客戶數量、成長速度的時候，就應設置相應的KPI。再後來到達一定規模之後，企業就要變為追求更高規模效率、利潤、資金週轉、資產收益等KPI了。
連鎖企業不同生命週期關鍵要素
考核指標就是一個指揮棒，企業在發展過程中，資源是有限的，所以要抓取關鍵的、與業績直接相關的指標，利用KPI來集中配置資源，牽引組織和員工的行為，讓戰略能夠有效聚焦，以關鍵要素驅動戰略目標的實現。
KPI是強結果導向的
考核指標
KPI一般與企業經營計劃和預算體系相配合，採取非對稱性資源配置原則，集中配置資源於關鍵績效要素上，將企業資源在戰略成功關鍵要點上壓強，實現有效突破。
KPI有利於企業將資源和人才壓強配置在關鍵領域，在競爭對手的薄弱環節或軟脅上，集中絕對優勢兵力，飽和進攻，撕開一個口子，殺出一條血路，實現重點突破。
但KPI不重視過程把控，不重視內部協同，也不重視長期組織能力培育的話，會引發“短期主義”和“唯財務業績論”。就象指索尼在上世紀九十年代中期引進KPI為中心的定量化考核體系，這就是所謂的績效主義，他不但沒有幫助索尼走上一個新的臺階，反而破壞了索尼長期價值主義與團隊主動協同合作的文化。因此，企業應用PKI時，需要配套其他手段來彌補KPI的偏執與不足。
KPI是以財務指標
或直接影響財務指標為主
早期的KPI完全以財務指標為主，比如利潤、銷售收入等，極少關注其他非財務指標。
但是在企業發展中，財務指標的直接性和關聯性指標很難區分。以小米為例，為了鼓勵員工以客戶為中心，將路由器的用戶活躍度、用戶使用時長、用戶各功能使用時長作為考核指標。這些用戶對於產品體驗的滿意度就是小米的KPI。再比如，小米手機維修需要1小時內完成，配送速度從3天降到2天，客戶電話接通率達到80%等等。從這個角度來說，小米不是沒有KPI，而是沒有財務指標為核心的KPI。
績效管理是戰略目標層層落實的有效工具，無論是華為的BEM績效管理體系還是華潤的6S績效管理體系，起點都是從戰略目標的確定，通過集團層面的目標確定，分解到事業部/分子公司層面的績效目標，從事業部/分子公司層面的績效目標分解到部門層面的績效目標，再細分至個人層面的績效目標。華為通過BLM+BEM+PBC的考核體系，將市場洞察、戰略目標、關鍵任務、績效閉環、個人績效承諾構建成一個有機整體，並通過年度例行的績效目標溝通、確定、執行、反饋、覆盤、改進等階段，真正實現目標一致，上下同欲。
【完】
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