一个公司的高管电话过来打听一个人，说有个候选人自述在组织发展方面有很强的能力，有很好的经验。听到这样的自述，有点惊讶，实际情况刚好是反的，不过倒也符合这个候选人喜欢自夸的特点。即便有这样的感觉，没有跟对方直接说主观印象，只是说了客观的事实情况让对方去判断。
背景调查可以了解的一定的信息，但很多时候如果很询问对象不是特别熟悉，一般较难调查到非常真实的情况。如果能够在面试环节对候选人的夸大和不实进行有效的识别，可以尽量减少招人的误差。
新招管理人员总是存在一定的风险，随着带领团队经验的提升，可以提高识人的准确率，但谁也不敢保证100%，能够达到80%已经很好了。
在实际的管理人员招聘面试中，往往容易发生以下风险：
1、将组织的能力误以为个人的能力
一个非常容易犯的错误是将候选人所在公司的业绩或组织能力看成候选人个人的业绩和能力。
如招聘一个分公司总经理，这个人履历上写着原来每年业务增长多少，业务规模达到多少等等，非常亮眼。很容易产生的直观感觉是这个候选人能力很强，有事实业绩支撑。
所谓“外行看热闹，内行看门道”，如果对这个行业或业务比较了解，深入去分析对方业务发展的特点，或发现也许不是这样的。
如果对方公司采取的是激进的产品和市场策略，在市场上给出高性价比的产品，高比例的渠道销售费用，激进的销售佣金，在这样的政策支持下，这家公司所有的分公司在那几年业务都是突飞猛进，这样的业绩其实与个人能力没有关系。
还有一种情况，原来公司的品牌非常好，在市场上已经有了很强的影响力，这个也不是个人能力的体现。
没有人不喜欢业务的增长和规模的扩大，但只有少数人去探究规模增长背后的原因和本质。
2、将失败的案例改述为成功的案例
前面高管背景调的候选人就是把自己失败的案例改成成功的案例，还将此描述成自己的特长。
针对前面的那个候选人，真实情况是，没有做过组织设计的项目，只是有个别部门的调整。并且在部门调整的过程中，他很多事情没有处理好，出了很多问题，后来是其他管理者接过乱摊子把问题处理好的。
候选人在表述中，隐藏了自己失败的部分，把其他人的工作描述成自己的工作，把一项较具体的工作包装成一个较大的概念。
这样的情况在面试中识别的难度比纯粹的假案例难度要高，因为候选人实际参与过，对情况比较了解，讲述起来场景感、真实感强，把别人成功的工作案例描述成自己的案例，有细节有逻辑，甄别难度较高。
3、将看到的表述为自己实际做到的
组织发展很热门，就把此项热门的东西变成了自己擅长的。看看市面上关于组织发展的书就可以发现，很多书是知道一点皮毛，东拼西凑，逻辑混乱，作者即没有理论基础，也没有实际项目经验，但作者也把自己标榜成专家，到处讲课出书。
有的管理职位候选人也是这样的，将看到的东西表述为自己实际做到的。看到市场上招聘什么样的职位热门，什么东西热门，看过几本相关的书，在面试的过程中卖弄一下，在很多情况下也能蒙混过去。
曾见过一个候选人，第一次面谈印象不错，对人力资源很多概念信手拈来，三支柱啊，人力资源数据分析啊，人才管理啊，组织能力建设啊，OKR啊……再加上之前做过讲师，有很好的表达技巧，确实具有很大的迷惑性。
但在第二次接触时就发现，这个候选人讲话中出现了严重的逻辑问题，前后互相矛盾，尤其是从实战的角度看完全是错误的。
如何识别面试过程中候选人的夸大和不实，可以从以下几个方面针对性降低风险：
1、熟悉业务模式，区分组织能力和个人能力
要区分组织能力和个人能力，需要对业务模式和公司情况进行了解。
如果是招聘管理人员，这个需要事先做功课。在事先功课的基础上，面试的过程中需要了解候选人所带领的团队在其公司内部的排名，需要了解排名是上升还是下降的，需要了解候选人的业务达成率和考核完成情况。这个客观的结果很难编造，并且能够反映候选人在原来公司的相对位置。
曾经面试过一个机构的管理者，简历上写的业务规模很大，每年增长也不少。后来追问了他的业务达成率和在公司内同等级别机构的排名，发现他近两年任务目标没有完成，并且达成率排在倒数。那几年业务增长是因为公司的市场机遇和产品费用策略改变导致的整体增长。
深入问一些的问题，了解公司的业务模式，如产品策略、市场费用策略、销售团队引进策略、渠道关系如何等，这些公司层面的关键具体策略和资源支持是影响业务的关键因素，需要区分这些策略和候选人个人能力对业务的影响程度。
2、深挖管理思路，区分失败案例和成功案例
对于候选人将自己的失败案例和他人的成功案例嫁接，描述成自己的业绩，表述的过程中有场景，有细节，在面试时具有很大的迷惑性。
对于这类情况，需要深入了解候选人当时面临的关键问题是什么，对情况是如何分析的，采取了哪些措施，为什么采取这样的措施。因为候选人经历过这个案例，在常规提问中很好应对，关键需要深入了解候选人是如何分析当时的情形，以及为什么采取那样的措施。
候选人将别人成功的案例说成自己的案例，对现象可以更改，但他未必知道别人是如何思考的。候选人之所以做失败了，也是因为他对问题的分析，和采取措施背后的逻辑并不清楚。在这个关键点上深入追问，发现问题的概率较大。
3、运用STAR 原则提问，区分候选人看到的和实际做到的
了解候选人在业务过程中承担的角色，自己面临的问题和所采取的具体管理动作，做出的实际改变是什么， 在这些层层深入的问题中可以一定程度地了解候选人的个人能力。
让候选人举一个印象最深刻的最成功的或最失败的实际案例，通过了解当时的情境（Situation），面临的任务目标(Task)，采取了什么样的行动(Action)，最后得到什么样的结果(Result)。
从这四个维度进行提问，并根据候选人的回答对细节进行追问。这种提问方式一种很基础的面试提问方式，大量运用，可以从一定程度上鉴别候选人是否自己经历的事实。
另外，个人有一个分辨候选人讲述的内容是看到的还是真实经历的方法，就是了解候选人对事情背后逻辑以及细节的描述。没有真实经历过的候选人要么前后有很多逻辑漏洞，要么编造痕迹较重，不够真实。
另外，从候选人的表述中，候选人口头表述的内容未必真实，但候选人表述问题的角度和思维方式往往是其真实的表现。
面试需要一定经验的积累，和管理阅历的积累，没有人有百分百看准一个人，都是需要在实践中不断提升识人的水准。
