硅谷藍圖核心理念之七-即將到來的獲客革命（上）
（文）Patrick@硅谷銷售研究院
- 本文根據我在明道主辦的“B2B科學營銷和銷售論壇“上的發言整理完成。在此再次感謝主辦方明道和大貓！-
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獲客其實是個很複雜的事情。但是做對獲客的回報直接是收入業績，所以絕對值得投入時間精力研究，不斷試錯，慢慢打造出自己的一套打法。
如果你像我這樣研究多了，就會對這個領域的未來充滿信心。
為什麼？因為SQL值錢。
我的這個聽上去樂觀，但是事實上正在發生的判斷大致基於兩點：
1）理念上的革新
2）技術上的進步
今天先說理念。是為上篇。
- 正文開始 -
1. 重視
相對任何增長階段的B2B或者B2B2C企業，決定銷售漏斗起始點數量質量的獲客都是一個大問題。
在我聊過的CEO中，很少有人會說“我的商機沒問題”。從初創到輕熟到行業老大，每個人都希望用更低成本獲取更多的高質量商機。
也有例外情況。有些行業老大的確會表示“商機不是問題”。但那也是相對增長目標而言。假如把增長目標訂成（有些老大也是這麼想的）未來兩年再翻兩番，那麼同樣轉化率之下商機數量也得翻兩番。行業老大的商機數量已經非常可觀，傳統獲客手段的生產力都已趨於飽和（比如百度排名已經第一），如何再翻兩番？這就還是個問題。
所以幾乎每個CEO都在說“商機不夠”。
那麼這個不夠是因為CEO的重視程度不夠嗎？我很少碰到對商機不重視的CEO。
但是這個“重視”是否有效？作為CEO你是否能夠：
1）對公司所有獲客渠道有通盤瞭解？
2）對這些渠道投入產出的效率是否有通盤瞭解？
3）對這些渠道之間的輔助關係是否有通盤瞭解？
4）對獲客體系中各個階段之間的轉化率是否有通盤瞭解？
圖一：營銷獲客儀表盤
如果你不是很瞭解的話是否有歷史週報/月報讓你馬上了解細節情況？
如果都沒有對應的獲客報表的話，你就不能說對獲客“重視”。
2. 獨立
傳統B2B企業的商機來源於兩個部門：市場和銷售。
傳統的市場部是一個成本中心。商機產生只是她的工作之一。其他還有諸如PR/VI之類回報週期很長，基本跟商機產生沒有直接關係的工作。這就決定了她並不對商機產生的數量和質量負全責，市場部門永遠可以用非商機的優秀業績來平衡商機方面的缺失，所以她的根本利益和銷售部門並不一致。
所有市場和銷售部門之間的矛盾，交接不順暢，商機來回推諉等等，只不過是根本利益不一致所造成的表面現象。
而銷售由於跟目標客戶群體走的近，天然就是獲客的優質來源。只可惜銷售的主要工作是關單，而關單是有工作量的。如果獲客佔去銷售大量時間，他的業績不會好到哪裡去。
事實上通常是新上崗，業績不好，漏斗缺失的銷售才會花大量時間在獲客上。一旦漏斗改善，銷售一定會花更多時間在協助客戶推進上面。
問題是這段漏斗好的，有業績產出的時間過去之後，銷售又會面臨商機不夠的現象，被迫重新開始獲客，造成業績不穩定。
所以越來越多的企業開始設立獨立的獲客部門。穩定的商機產出，穩定的關單業績，相輔相成。
圖二：獨立獲客，穩定產出
目標明確，就是產出符合要求，銷售可以跟進的商機。他的來源可以是市場部門，可以完全是獲客部門自己的產出，也可以是銷售部門的產出，但是由他來確認。
來源不一樣，但是產出標準一致。只要符合要求，銷售就一定接過去。即便不符合要求，我們看看獲客的做法如何改善。
商機和銷售完全打通，利益完全一致，消滅推諉。
3. 成本
值得把獲客部門獨立出來做的原因還有一個，就是成本。
簡單來說，假設你的客單價是10萬，毛利減掉營銷獲客銷售人工成本還有50%，贏單率是20%，那麼一個符合要求的商機就值1萬。如果你在這個商機上投入少於1萬，那麼在這個單子上你就是賺的。我們暫且把這個叫做你的獲客贏虧線。
銷售獲客的絕對成本可能是最低的，底薪低的情況下可能更是如此。只可惜他們有機會成本，需要把大部分時間放在關單上面。
獲客部門人員的成本在大部分情況下比銷售部門低，同時背有明確的商機目標。如果做對的話，單個成本可能有機會大大低於獲客贏虧線。
圖三：分工協作，術業專攻
畢竟術業有專攻。一個獨立的部門更加有動力有針對性地將某個技能持續優化，帶來的就是效率提升和獲客成本的不斷降低。
所以即便短期有新的人員成本壓力，只要團隊有產出能優化學習進步，就值得長期投入。
4. 定義
每個公司都有自己的獲客體系，無論複雜程度，無論是否有獨立的獲客部門。
有些公司的獲客部門是彙報給市場VP，有些公司是彙報給銷售。只要體系邏輯搭的對，彙報線根據公司的情況來定就可以了。
我們先來看這個體系裡面的第一個基本邏輯：定義。
我相信很多公司對商機的定義其實是很模糊的，叫法也不統一。有些叫leads，有些叫商機，有些會叫潛在客戶。
叫法不統一會造成誤解。定義不統一會造成部門之間的摩擦推諉。
所以我們做的第一件事就是在整個公司統一商機的叫法和定義。
圖四：定義的標準化
不要小看這一步，部門之間的交接從此順暢。
5. 流程
定義有了，當然需要有對應的流程。
通常我們把市場部門的產出統一定義為市場商機MQL，把獲客部門的產出定義為銷售商機SQL。
產出MQL的渠道有網絡推廣，會銷，內容和育客等。
產出SQL的渠道有外呼，集客，內容和大客戶等。
圖五：流程的標準化
每個渠道都應該有各自的流程和漏斗。他們之間總體來說可以是競爭關係。誰的投入產出效率高，就在誰身上多投入。
所以必須有一張表把他們統一管理起來。
渠道，效率，輔助關係，轉化率。
各種自動化工具也統一管理。
每個企業都可以有持續穩定的SQL產出。
想想就激動！`
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