別和顧客貼得太緊
從產品導向到顧客導向，是經營理念的一大進步。但從戰略的高度看，顧客導向是不夠的，很多時候是危險的，有時甚至是致命的。《世界經理人》雜誌總編輯Lan Liu認為，至少有三點理由，說明企業不能把顧客當作上帝。
理由之一：顧客說的可能是錯的。尤其是事關新產品的時候，顧客說想要，不表示真的要。顧客現在說想要，不表示將來真的要。反過來，顧客現在說不想要，不表示過一段時間真的不要——硬盤驅動器製造商希捷科技就這樣上過顧客的當。在5.25英寸硬盤驅動器統治市場的時代，希捷公司是IBM及與其兼容的個人計算機的主要供應商。希捷公司開發的3.5英寸驅動器沒有引起這些顧客的興趣，因為其存儲能力不夠大。於是希捷公司放棄，而別的公司推出的3.5英寸驅動器因為體積小和重量輕，在便攜式計算機和小型臺式機中打開了市場。很快，3.5英寸驅動器的存儲能力也迅速提高，能夠滿足個人計算機主流市場的要求。希捷公司這時才匆匆推出，卻因為規模和經驗的落後而失去了個人計算機市場。哈佛商學院教授鮑爾和克里斯坦森指出：希捷公司失敗在太“貼近客戶”了。
理由之二：不是所有的顧客需求都應該滿足。有些顧客的需求，或者顧客的有些需求，企業要選擇不去滿足。管理大師波特表示：戰略定位要求做出取捨，滿足顧客所有需求式的“以顧客為中心”是錯誤的。他發現許多日本公司之所以因同質化而走入困境，原因之一是日本民族的服務傳統決定了它們會千方百計地去滿足顧客所表達的任何需求，最終將自己的競爭定位弄得模糊不清，成為一家想為所有客戶做一切事情的公司。
理由之三：市場變化往往先表現在非顧客群體中。管理大師德魯克說：“重大變化的最初征兆極少表現在組織內部或組織自己的顧客群身上，它們幾乎總是首先表現在非顧客群體上。畢竟，非顧客總是比顧客多。”德魯克以美國的百貨商場為例。在巔峰時期，百貨商場在非食品零售市場中擁有的顧客比例是30%。他們雖然很注意調查這30%顧客，卻對市場上另外70%的非顧客置之不理，以致忽略了市場趨勢的變化——二戰後生育高峰期出生的一代人購物更注重時間快捷而非價格高低——而最終導致了百貨商場的蕭條。前面提到的希捷公司，也是忽視了非顧客群體的需求及其體現的市場趨勢
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