硅谷的風險投資人擅長引導新企業找到突破性的新產品市場，取得非同一般的收穫，他們提供的管理建議可以使硅谷以外的企業管理人員大為受益。
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風險投資人（VC）的角色是多方面的。簡而言之，風險投資是一種私募股權，專注於為高潛力新企業的成長融資，新企業可以來自各個行業，處於企業發展的各個階段。為了實現這一目標，風險投資家創建了風險投資基金，他們說服機構投資者、有限合夥人（LP）投入大量資本，以圖收購高潛質的私營公司的股權。風投作為其有限合夥投資者的代理人，設定了基金的參數（例如，基金重點投資的組合公司所屬的發展階段和行業），然後在進行了廣泛的盡職調查之後，確定有潛力的私人公司進行投資。此時，風投的工作尚未結束，因為他們還要指導、支持和說服他們投資的公司，以尋求最佳策略，在必要時領導或開創新行業，而不僅僅開發新的公司。
為了能夠返還有限合夥人的資本並保證足夠的資本回報率，風險投資人必須通過收購或IPO（公司上市）引導足夠數量的基金投資組合公司實現顯著增長，成功達成流動性事件（退出）。請參見圖1中VC商業模型的圖形。
圖1：風險投資商業模式
那麼，如果管理者不直接參與以風險資本為中心的企業生態系統，又可以從這些提供資本和指導的機構那裡學到什麼呢？為了獲得風險投資家的最新建議，筆者對來自硅谷的一些風險投資人進行了簡短調查，這些人會定期就每個季度的風險投資家信心的研究提供見解。在進行這項調查的過程中，筆者要求每家風險投資公司向企業的管理者提供一兩條建議，總結有效地指導其投資組合公司的經驗。所有人都同意筆者引用其回答。這些回答會被置於企業家精神和創新的相關基礎理論的背景下，以驗證該說法對於商界人士而言是否能長期起到借鑑作用。
風險投資人給管理者的建議
●強調領導力而不是管理，如此才能激發創新。Garage Technology Ventures的Bill Reichert向想要推動公司創新和發展的商業領袖提供了兩項建議。首先，Reichert堅決抵制“管理者”的頭銜，抵制“管理”一詞。你的組織中不該有“管理者”。你需要組織中上上下下的領導者。管理者追求的是穩定，最好避免任何能動搖企業這艘大船的事件。管理者會壓制衝突：“閉嘴，我怎麼說你就怎麼做。”領導者會尋找創新的機會，著手進行改進。領導人鼓勵多元化的視角，因為他們知道不同的想法碰撞之後會得到更優秀的解決方案。如果能夠將能量加以引導，達成共同目標，那麼分歧和衝突也不是壞事。
“對創新進行管理”本身就是一種自相矛盾的說法。Vision Capital的Dag Syrrist也認同上述說法。他指出：“治理和短期利益至上對大公司帶來的限制更勝於小公司，尤其是已經公開上市的公司。”
他還表示：“一般而言，與小公司的同等職位相比，大公司的高管能夠嘗試新事物的時間和自由更少。根據我的經驗，大公司的高級管理人員會整理一份清單，清單上列出了創新性和有價值的東西，這些項目未來可能以各種方式給近期的關鍵績效指標帶來極大的直接影響，但是除了這份滿滿當當的近期任務清單之外，他們沒有時間或預算去嘗試任何事情。因此，我對大中型企業管理者的頭號建議就是讓老闆允許他們將一定比例的時間和預算花在新事物上。我曾與一家市值400億美元的公司合作，該公司有兩個稱為‘探路者’的高級副總裁——他們很顯然明白這個道理，將自己從日常任務中解放了出來。”
●專注於有意義的結果，並設定好實現目標的進度節點。來自DFJ的Tim Draper分享說：“我對管理者的建議是確保每個人都朝一個方向使勁；所有激勵都應圍繞同一個目標。這個目標應當明確，且令人充滿鬥志。財務上的獎勵措施應與你期望的結果保持一致。”Icon Ventures的Jeb Miller則強調說：“你要有堅定的長期願景。初創企業可以有一個調整的過程，但你必須對自己的長遠目標抱有信念，以便說服其他人（員工、投資者、客戶）與你同行。”
Eastlake Ventures的Bob Bozeman還強調，要關注“有價值”的事。他解釋說：“你只能專注於一件事——那就選件有價值的事。人們通常會選擇有機會走捷徑的目標。雖然有價值的事情並不總是能找到捷徑，但這樣的事值得去關注，分解成可執行的計劃，反過來這會讓生活也變得有價值。當長期目標具有很高的價值因素時，短期措施是可以忍受的。”
他進一步解釋說：“將短期與長期聯繫起來，反之亦然。對於某些人來說，全局高於一切；而對於其他人，戰術高於一切。在有效地完成工作的同時能牢記長遠目標的人們會積累通往成功的趨勢。”
●確保在公司內打造以客戶和銷售為中心的文化。Reichert強調的第二點是：“每個人都要去銷售。培育一種公司文化，讓銷售與創新並駕齊驅，被視為最高級別的創業精神之一。太多的企業文化對銷售存在蔑視，將其視為不得不為之的罪惡，而銷售人員也常常被擺在一個較低的地位上。公司中的每個人都應該以為客戶創造價值為導向。每個人都應該瞭解如何銷售，並且熱愛銷售公司的產品或服務。”
為了增強其效果，Eastlake Ventures的Bob Bozeman建議開展“團隊合作”。他表示：“別單Qiang匹馬地幹，要與團隊建立聯繫，從而協調工作，更有效地啃下硬骨頭。這是業務中的人員的因素，這樣能將個人貢獻者擰成一股繩，以形成所需的趨勢，為企業整體的成功作出貢獻。”在此基礎上，制定共同綱領並訂立明確的契約有助於減少情感衝突，強化團隊凝聚力和績效。
●考慮初創公司的優先事項、機會和陷阱。Elementum Ventures的Kurt Keilhacker表示：“我對初次擔任CEO的管理者要說的是：‘CEO有三項終極的職責：在適當的階段招聘合適的人才，以正確的價位確保適量的資本，以及找準市場並推進精準的戰略。’”
Vision Capital的Dag Syrrist則說：“小公司可以憑藉其勇於嘗試的精神與大公司競爭；它們不受大公司高投入高回報的行事風格所限。因此，換一種角度來看，在初創企業中，困難之處反而在於如何判斷不要做什麼。由於未來是未知的，並且沒辦法預測收入或近期增長，因此大多數小公司面臨的挑戰是做的事情太多，卻以為這麼做能對沖判斷失誤的風險，而事實上，小公司的這種做法通常會分散其嘗試的力量，最終導致徒勞無功。因此，我們提出了一個 ‘輪轉’的概念，以另一種方式理解我們所犯的錯誤。隨著企業的成長，隨著對業務的理解加深，我們所犯的錯誤也會隨之而變，而更重要的關鍵則在於執行和提高生產效率。我們會清楚地知道該怎麼做，但用來做‘新’事情的時間和金錢會變得更少。當公司變得十分龐大時，已經沒有多餘的時間、預算和想象力了。”
●關注現金效率。Onset Ventures的Shomit Ghose說：“對於初創企業的管理者來說，最重要的兩個詞是什麼？現金效率。現金效率自始自終都是初創企業中創業者考慮的首要因素。如果不能堅持不懈地追求現金效率，這樣的公司註定會跟其餘大多數企業一樣最終走向失敗。因此，一旦籌集資金，就要把每個美元都當最後一元來用。將你的支出集中在兩個關鍵領域：客戶確認和建立管理團隊。如果你可以利用你的資金來證明市場需求（通過付款的客戶數量和營收增幅），那麼你可以期待持續的增長，投資人的超額認購，並最終通過併購或IPO退出。
Jeb Miller還表示：“現金要謹慎地花。對於各方而言，最佳的回報通常來自精打細算地高效利用資本的商業模式。”
儘管本文中來自風險投資人的建議或許並不適用於每個組織的日常運營，但他們的見解卻有可能提供獨一無二的視角，讓從創業公司到上市公司的企業領導者獲得某種優勢，從戰略層面引導他們應對不斷動態變化的競爭格局。本文中風險投資人強調的關鍵主題包括領導力、文化和財務。表1提煉出了每個主題的維度。
表1：硅谷風險投資人對企業管理者的建議
具有諷刺意味的是，風險投資家對企業管理者的主要建議是發揮領導力，而不是招募和管理整個組織裡的各級領導者。企業領導力的前提是制定清晰而令人興奮的願景，並繼續專注於這一願景，並以此啟發同僚並招募合適的領導者團隊。團隊組建起來之後，鼓勵內部進行辯論，從而尋求最佳解決方案並激發創新。確保整個公司將重點放在有意義的目標上，並讓短期的進度節點與需要實現的長期目標保持一致，同時留出時間和資金繼續尋找機會，進行試驗。同時，公司建立的企業文化要鼓勵堅定地以客戶為中心，重視銷售和現金效率。
