文：周老師 有趣、有料、有態度，
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前言：
沒有不想多賺多利潤的老闆，也沒有不想加工資的員工。無論拿多少的月薪，員工總是希望有更多的加薪機會。而老闆通常都會將薪酬僅僅視作成本，工資越高、成本越高、企業盈利則會相應減少。
在這層邏輯關係之下，員工加薪的訴求常常難於得到滿足。不過，由於薪酬不到位，員工工作不給力不積極、人才流失率上升、為了留人老闆不得不被動加薪等事情，在很多企業每天都在上演！
要解決加薪問題，首先要解決薪酬模式問題！
2014年，馬雲在阿里巴巴年會上總結時提到：
1、核算的是KPI數據，但考量的一定是KPI以外的東西
2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
4、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資
5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
在這裡，我們重點講講第四條：三個人幹五個人的活，拿四個人的工資。
相信這一個理念，很多老闆都想實現，只要大家努力做事，工作效率高一些，想要拿高一點的工資，沒有問題。但是在三個人幹五個人的活，拿四個人的工資，說實話未必可行。我們一一道來：
思考一：領導為什麼要這麼幹？
俗話說，人多力量大，人多好乾活。對於領導來說，員工人數多一點，工作好安排、好調配。領導最怕的就是人手少時間緊任務重。還有，節約成本是老闆和財務的事，跟領導有多大的關係。即使給了編制、預算，領導也會找各種理由申請增編擴崗。
所以，當各級領導們沒有節約成本、管控預算的真實意願時，再好的理念也操作不了、操作不久。
思考二：工資加上去了，人未一定能減下來嗎？
如果崗位採用的是固定薪酬模式，這個提法可能淪為空談。員工會說，加工資是應該的。為什麼要幹那麼多活？而且，由於員工動力沒有持續拉昇，工作結果不好、員工主動性不能被激發出來，很快企業又要把減掉的人加回去。
所以，這種做法實施了一段時間後就會被中止，因為固定工資之下，無法量化這個“活”，不能激勵到團隊的主動性和創造力。
思考三：加量加薪不加人，可行嗎？
有的企業採用溫和的自然淘汰法，等有員工離職了，不再增加人員，將離職崗位的工作轉交其他員工負責，然後給他加點工資。這種做法看起來很可行，也有一定的現實意義。不過在操作中會遇不少的實際問題：
1、如果這個員工做不好這項新工作，加上去的工資能扣回來嗎？
2、如果公司重組了崗位，職責發生變動，可以把加的工資撤掉一些嗎？
所以，當企業實行簡單粗糙的薪酬模式時，再好的思維也可能無法達到好的效果。
建議使用PPV量化薪酬模式，真正實現三個人幹五個人的活，拿四個人的工資。
- PPV量化薪酬：適用於二線員工
- PPV模式的核心：如何讓三個人幹五個人的活，拿四個人的工資。
採用PPV產值量化薪酬模式，具體做法如下：
1、把5個人的工作羅列出來；
2、把所有羅列出來的工作定價；
3、把羅列的工作重新分配給3個人；
4、優化2人，留下3人加薪加活。
在運行PPV模式後，企業開始做這樣的事情：
<code>(1)不再為員工如何加工資而操心，而是將加工資改變為增加價值點和產值項目。 (2)員工做不好，不再是扣工資，而是扣產值。因為員工要上交工作結果，才能得到對應的產值。 (3)員工調動工作崗位、增減重要工作項目，不再是工資只能加不能減、不關注結果效果，而是根據工作拼盤與定價設計，並以結果來核算員工的勞動報酬/<code>
採用PPV模式之後：
1、員工可以身兼多職，拿到更高的工資
2、企業不會再養閒人，節省人力成本，提高人效
3、員工只有做出一定的結果才能拿到相應的工資，也保證了員工工作的完成質量。
下面介紹兩個設計案例，供大家學習參考
案例一、某企業配送員的PPV薪酬績效設計
案例二、某企業總部對接員的PPV薪酬績效設計
PPV設計模型：
底薪+成果+價值+效果產值+特別激勵+年終獎
- 底薪：保障員工基本生活；
- 結果產值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；
- 效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按一定比例提成；
- 特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。
PPV設計的三大原理：
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：鼓勵員工在擁有一技之長的基礎上、在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多工作角色，發揮更多的價值。
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，4個人幹3個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
實現PPV模式的企業，將取代操作性員工的傳統固定工資或者計件工資。
1、強調員工薪酬設計的兩化“產值化”與“價值化”。
2、產值計薪，增值加薪。指向加薪但不加成本。
3、奉行一專多能、複合型崗位設計，實現多勞多得。
4、減員、增效、加薪，必須用“PPV”模式才能達到多贏的目標。
5、PPV可以大幅提升人效、降本減費。
針對管理層——KSF薪酬模式——成功關鍵因子
價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF核心理念：
1. 用最少的人幹最多的活，拿更高的工資。實現企業人效的最大化。
2. 員工拿高薪，企業拿高利潤，員工與企業的利益一定是一致的
3. 在薪酬的激勵下，員工是為自己而幹，那他的工作積極性自然會大不一樣。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
KSF與KPI的根本區別：
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？
1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向
2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿的多
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強
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