互联网公司如果想立于不败之地,必须保持颠覆创新的能力,在间隔几年的时间里找到新的增长曲线。
在成立20多年的时间里,京东经历了从零售为核心业务,到现在转向以供应链为基础的技术与服务为主要战略,京东不断为自己找到新的增长飞轮。而京东获得这种成功的原因,在于这家公司一直有个朴素的经验思想——创始人刘强东提出的“三毛五”和“十节甘蔗”理论。
在最近的京东内部管理大会上,刘强东仍然再次强调这两个经营理念。无论何时,不管是在日常的经营中,还是颠覆式创新进入新的领域时,这两个理念一直是京东的底线。
1, 薄利和让利
京东从起家就学会了在薄利中活下来,这让他们可以让利给合作伙伴,“结盟“,在颠覆整个行业的重要时刻,让合作伙伴心甘情愿和京东站在一起。
刘强东在中关村起家的时候,商城里的同行都在卖盗版光盘,获得暴利,而他坚持卖正版,薄利多销,看长期。刘强东说,“中关村很多商家最大问题是什么?老有暴利的概念,老想在哪儿拿一个五千万单子,挣两千万。我们从创业第一天开始,到今天为止,我们就是细水长流,薄利多销,规模为首。”
在薄利模式下活下来之后,京东找到了自己的独特的价值,开始断臂式创新,2004年,刘强东决定砍掉公司线下业务,转型为纯线上。
线上销售本身就是一种颠覆,尤其是低价策略,触犯了很多厂家的利益。很多厂家抵制京东,不给货。但是站在小代理商的角度,他们希望通过京东出货,但不希望被厂家惩罚,取消代理授权。京东当时的做法就是每个月找不同的代理商要货,避免代理商面临厂商的压力。
京东尚属于弱势渠道的时候,京东的采销人员靠着诚意赢得了合作伙伴,结盟的重要性在京东第一次颠覆式创新中就体现出了意义。
到了2007年左右,京东又开始向家电、手机等品类扩展,每一步都是挑战行业巨头、颠覆原有渠道。
阻力极大,家电厂商常常对京东提出苛刻的要求,比如要求京东遵守厂商的价格体系,先抵押100万元,如果违反了价格体系,这一百万就要被罚没,京东遵守了这样的条款。但是即便如此,由于当时家电行业巨头国美、苏宁的压力,一些厂商停止给京东供货,京东又开始新一轮跟厂商的沟通。
京东一直在等待破局的机会,到了2012年底,和京东合作的厂商能赚到钱了,厂商们对京东态度才有所缓和。
破局的原因仍然在让利。以2011年而言,苏宁在销售毛利率上也创下了18.9%的历史高点,相比之下,在当时所谓的中国家电业黄金十年里,家电行业毛利率几乎没有增长。后来,很多家电行业人士有过这样一个结论,如果当年国美和苏宁能够把利润率控制住,那就没有京东进入家电行业的机会。
2011年,KPCB投资京东1亿美元,负责投资的周炜说,投资的原因,在于看中了京东能够坚持薄利,“刘强东这帮人很能吃苦,在刀锋一般薄的利润下,还能活下来,这是他过去经历带来的价值。”
京东从一开始就是以颠覆性角色出现在行业中,京东从来都知道合作伙伴的重要性,在一次和刘强东的交流中,当时操盘家电业务的闫小兵和刘强东谈自己的感悟:“要永远保持先进渠道的特点,就得永远降低成本,获得可持续发展毛利,不能把自己的利润最大化。你认为成本压缩到无可压缩的地步,你挣5%就够了,永远不要把自己的利润从5%扩张到10%,做成那样就是落后的渠道了。把自己变成高费用的渠道,那就等着别人来颠覆你。” 闫小兵的这种想法和刘强东取得了共识。
在进入手机渠道时也是如此,先是遭到抵制,但是很快获得合作伙伴的支持。
一次,京东在北京采购诺基亚,全国售卖。当时传统厂商在线下渠道的铺设上都是通过分销体系层层铺货,将自己的品牌触角深入到中国的市、县、镇、乡、村,产品也依照分销体系层层加价。但是京东逆势而为,删繁就简,将流通环节的数量降低到最低,把渠道费用降到最低,以最低的价格把产品卖给消费者。这必然也触及了许多分销商的利益。当时诺基亚做出的决定是罚款几百万元,而当时整个京东一个月的利润也不过几百万元。诺基亚北京天津区域总经理出面抹掉了绝大多数罚款,并为京东申请到全国第一张免死金牌——允许京东面向全国售货。
京东从前几次大的进攻中站住阵脚后,刘强东一再在内部强调,注重合作伙伴的利益, “如果有机会赚一块钱,我们只拿走其中的七毛,三毛留给合作伙伴。七毛中三毛五留给员工福利和年终奖,剩下的三毛五留给企业未来的发展。三毛留给合作伙伴,合作伙伴会跟着京东,三毛五留给了团队,团队愿意跟着京东”。京东内部把这个总结为“三毛五”理论,实际上就是朴素的结盟思想。
2,服务和十节甘蔗
仅仅是让利给合作伙伴,还是一种最朴素的结盟思想,如何更好的服务于合作伙伴是刘强东多年考虑的事情——答案是开放供应链和核心技术与服务。
也是在2007年,刘强东决定做物流,背后的想法很简单,“想多赚钱就要多干活,无数的企业只做一个环节就吸走了其他环节的利润,这样的企业都活不过百年,因此我们要多做几节。我们知道多做几节,意味着更苦更累,风险更高,管理的挑战更大“,刘强东说, 如果京东没有能力、没有耐心控制风险的话,京东怎么能活100年?只有如此才能从产品供应链走大更大层面的数字化供应链和产业供应链。
2007年刘强东那个在投资人看似鲁莽的决定,京东物流一开始对标亚马逊物流,但是面临着更差的基础设施,更少的资金,京东物流还是建成了,为用户提供了行业里最好的服务,京东决定用这个基础设施对外开放。
到了2017年4月,京东物流集团成立,致力将过去十余年积累的基础设施、管理经验、专业技术向全社会开放,与合作伙伴一起搭建智能供应链价值网络。
建设物流基础设施期间,京东投入巨大,遭遇过投资人和外界无数的质疑,但是刘强东知道,只有为合作伙伴提供更好的价值,才是长期主义, “我不相信在这个世界上有一种商业模式,为你的合作伙伴和用户创造很多价值,最后结果却是倒闭、失败了。”
当京东越来越强大的时候,如何去界定自己的“势力范围”是件重要的事情,刘强东提出了针对消费品行业的“十节甘蔗”理论,即零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节,其中前五个归品牌商,后面五大环节则归零售商。
刘强东认为,前五节是生产厂商的,后五节是零售商的,京东要深入参与到你那五节甘蔗的生存和制造环节当中,掌握第一手的咨询和信息,才能够保证我那五节甘蔗可能变得更加新鲜和粗壮。
这个里面的一个重要的结盟思想是,所有的事情都占了,你可能就没有朋友了,全是敌人,也是占不完的。
3,技术和生态伙伴
京东在业务发展的同时,也在修炼技术内功。京东在技术上的优越性逐渐显示出来。
2015年的时候,三星有款专门洗婴儿衣服的专用洗衣机,价格高,5000多元一台,京东筛选了一部分购买高端奶粉的用户,做精准营销,京东两个月卖了2000多。
最开始京东的系统都是赋能于平台上大的厂商,比如三星、宝洁。但是越来越多的人问京东系统卖不卖?有人买库存管理,有人想买配送系统,在云平台上使用。外界认为,京东这么大的交易量没问题,自己拿来用也没问题;二是京东价值链这么长,它完成了最佳的实践,这些最佳实践本身就有很多经验在里面,不仅是买一套软件,实际上是买了这些经验。
到了2018年,京东确立了零售+供应链为基础的技术与服务为主要战略,在原本以商品交易为基础对外提供服务上又进一层。
将技术对外赋能听起来容易,在京东内部却是大刀阔斧的改革。对于京东来说,首先要解决的一个问题,是如何将过去高度一体化的技术体系进行解耦,形成组件化、积木化的开发模式。2017年8月,京东零售开始打造技术中台,随后是数据中台、业务中台,将原先耦合在京东内部的技术模块进行组件化、积木化改造,以对外部客户及合作伙伴开放。目前,京东零售的零售云解决方案已开始对外部合作伙伴赋能。
这里面仍然是朴素的结盟思想,京东希望合作伙伴能够用到自己的技术核心能力,大家共同发展,这样京东不再是单打独斗,而是一个生态群。究其背后仍然是三毛五理论和十节甘蔗思想,这两种理念盘根交错在京东的各个业务板块,支撑京东一次次颠覆式创新,进入一个个新的领域。(CIS)
