便利店業態突飛猛進的今天，隨處可見全家family、7—11、美宜佳等便利店。這些便利店要盈利並非易事。如何堅持在“虧損中”掙扎生存，日資便利店在中國的成長路徑值得我們借鑑。
日資便利店的核心競爭力
1992年，全球最大的便利店企業7—11先在華南區域佈局，之後在全國撒網。雖目前為止在全國有超過2000多家門店，但仍未能實現整體性盈利；
1996年，羅森首家在華門店開設在上海，隨後在北京、廣州等地區開了1000多家門店。2015年華東地區基本實現盈利，但總部仍處於持續虧損狀態；
2004年，全家進入中國。門店分佈在上海、成都、廣州等地區，雖有店鋪2000餘家，但依舊在虧損中，國內便利店行業是增速最快的業態之一。寫字樓、醫院、學校、車站、社區…100~200平左右的便利店充斥在城市的各個角落，為人們提供著便利。門面雖多，但能實現盈利的卻寥寥無幾。即使在日本蓬勃發展的7-11、羅森、全家進入中國市場後也一直未能實現整體性盈利。
日資便利店的核心競爭力是什麼呢？歸根結底便是快餐和店鋪管理能力兩方面。首先消費者對快餐需求大，快餐投入大、品質好，邊成為便利店的主要收入來源；其次是店鋪的管理針對的是加盟店，讓消費者感覺不出加盟店和直營店的差異，不僅降低整體運營成本，也能得到較好的收益。
相反，國內的便利店缺乏經營經驗。短期內把商品做好不是依靠自身長期的、可持續經營能力，而是依賴龐大的資本支持。
一位長期從事便利店研究的專家認為，便利店要盈利需要通過足夠多的網點來攤薄成本，前期要不計成本地快速搶佔優勢地段。以密集式佈局來培養顧客消費習慣，形成區域優勢。並阻止競爭對手橫插一腳，要做到盈利絕非是一朝一夕的事。
便利店盈利難
1、便利店屬於重資產行業
用羅森在中國的總裁三宅示修的話表示：上海古北新區的店就是“付出的租金大概夠把這家門店買下來五次了”。可見，日益增加的租金和人力成本讓便利店這種小而精的業態承受著巨大的壓力。
近兩年，便利店是風口業態，不少本土便利店也起來了，優勢地段的房租不斷抬高。而中國人口紅利消失也使得人工成本大幅度上升。還有設備、物業等，總體算下來，面積 不大的便利店卻揹負著沉重的營收負擔。
2、價格較高，對消費群體有要求
簡單的以開心果為例。電商平臺“三隻松鼠”銷售的開心果225g裝的31.9元，超市均價106g的約為21元。而7-11的開心果80g的要18.9元，羅森的50g要12.8元。算下來，羅森和7-11的開心果價格比較高。
處在人流量較大的黃金地段，便利店貨架可謂寸土寸金。因此售賣的商品價格也相對較高，對周邊所在人群的消費水平就會有所要求。
3、對商品的要求高
7-11的綜合毛利率約在32%左右，比國內便利店毛利率水平高。但便利店一般毛利要到40%，才能好地平衡成本與效益，實現單店盈利。
一般便利店吸客的兩大法寶就是鮮食和中食，同時也是其利潤的主要來源。鮮食通常是一日兩配，滿足高峰期的需求。鮮食容易造成擠壓損耗，所以對這一塊的控制要非常嚴格、精準。
4、有效舉措：拓店、開發新品
目前，7-11、全家在大陸約有2000多家門店。7-11門店主要分佈在廣州，而全家則集中在上海。羅森、全家首店分別於1996年、2004年先後進入上海，1992年7-11第一家門店入駐華南地區。總體來說，三大便利店巨頭門店主要分佈於京津、長三角、珠三角等發達地區。
隨著競爭的加劇和物業成本的提升，7-11、羅森、全家都有逐步向內陸地區擴展的傾向。門店數量靠後的羅森將拓展重點放在長江上游經濟重心重慶，2017年底在距離重慶市中心約100公里的涪陵區開店，這是羅森首次選擇在非城市中心開店。
加速門店的擴張是為了降低邊際成本，從而實現門店盈利。門店要做到吸客和提高消費者的復購率，依靠的是商品的豐富度及新鮮度。在日資便利店的經營者看來，認真把門店商品、服務做好，滿足消費者需求才是重中之重。
“假設-驗證-實施”是日本企業商品開發及單品管理嚴格遵循的“三部曲”。7-11、羅森、全家一律從消費者需求出發，為加盟商創造、提供商品。在強化顧客原有需求的同時，不斷挖掘潛在需求，對商品進行迭代與創新。
7-11創始人鈴木敏文認為，新開發的商品沒有做到極致，無法超過其他競爭對手，還不如不開發。因此，每次新品開發，7-11的開發人員被要求重做十幾次都是常態。
經營差異
全家、羅森、7-11雖然都是日資企業，但進入中國市場後，相比起日本的經營思路還是有差異的。同時，三家便利店在華的經營策略也因各自對市場的不同判斷和發展需求而有所區別。
1、經營模式的差異
鈴木敏文曾經說過，零售的原點是地域差別的需求。
日本2016年厚生勞動省公佈的人口減少創紀錄。人口下降了29.4萬人。在這種形勢下，7-11、羅森和全家服務的主要人群是老年人。而在中國，主力的消費人群偏年輕化，是典型的80、90甚至00後。
消費習慣上與高齡人群相比有顯著的差異。年輕人注重便利、快速；上了年紀的消費者則更注重健康、軟糯的食品。因此，對於在華的經營策略，7-11、羅森和全家不僅要滿足消費者現階段的需求，還需要多推新品，迎合年輕人的消費追求，培養他們的消費習慣。
2、三大巨頭在華經營差異
7-11、羅森、全家三大巨頭在華的重點經營區域分別是華南、華東和上海，其中上海市場競爭最為激烈。
羅森主要負責輸出管理、技術和商品，而本土企業主要負責提供店面和招聘人員。與羅森不同的是，7-11、全家主要以自營的形式在拓店，與加盟相比較，門店擴張速度較為緩慢。
商品方面，三家便利店都非常注重自有品牌的開發。全家憑藉對消費者需求的觀察和整合供應鏈的能力，開發了以鮮食為主的自有品牌產品。7-11和羅森則都推出了自有品牌的乾貨、堅果，比如風乾肉製品、蔬果脆片等，迎合時下消費者健康、休閒的需求。
金喜寶計算器
