老管理分享：如何在兩年真正掌握3年經驗，3年經驗應該在什麼水平
開門見山，先說乾貨，在工地混的好不好主要看幾個問題：
1、能否與勞務保持合適的距離（遠 現場指揮不動；近 不尊重不弔你）
2、能否與甲方監理保持良好的關係（普通關係 不給方便；附庸關係 拿你當肥羊宰）
3、在關鍵問題上提出解決辦法（比如甲方要求工期提前半月，你能想到那些措施）
4、與各方溝通時，除了工程還能侃些他感興趣的其他方面的事情。
倘若做不到這幾點，你在工地基本不是3年經驗的，這是我自己的切身體驗。而要做到這些是要做功課的！！！！！！！！
看黑板，注意聽
功課主要兩方面：一方面是自身修為，一方面是技術功底。
所謂自身修為，有很多。深的以後有機會慢慢給你掰扯，說點容易上手的。
壓抑自己照搬規範的想法，善用解決實際問題的能力。要鍛鍊自己不去背規範，而是從解決問題開始--還記得上次被工人懟“你幹過沒？”的問題嗎？如果你還不知道怎麼回答，你還嫩著呢，至少說明你從來沒考慮過實操背後原理的重要性——明白？這是你搞定勞務和甲方監理的利器。
舉個例子，地下室框柱模板加固要求50cm間距、下邊4排雙螺帽，工人只加了3排，間距也大，勞務覺得憑經驗沒有問題。我去就直接問勞務“這柱子得3方多砼吧，7、8噸重呢，你就不怕跑模了，跑的砼材料錢扣你們的，零工清理人工費扣你們的，再加固還得費人工，你省這幾個螺帽、幾根鋼管，風險太高了啊！”勞務直接就癟犢子了，把工人叫來乖乖加固。他會覺得你是為他省錢，自然很配合。說白了，勞務工人眼裡就只會看眼前的小利，為了省幾個人工，毛都不想，你把損失講清楚，他自然是兩害相權取其輕，乖乖配合。明瞭一點：發現一個問題要想清楚問題背後的原因，別一上來就巴巴規範應該怎麼樣。
與人為善，多替工人思考
還是說修為方面吧，我們在工地是做管理的，要懂得利用資源去管。
說起利用資源有一堆可以講的，還是說最容易上手些的吧！
最起碼得用是自己項目內部的資源。這裡要糾正一點兒觀念，我有個小兄弟說向項目內部要資源就是讓項目出更多的錢，比如多給勞務開點零工，多請幾次甲方監理，真是個弟中弟，這是讓項目為你貧弱的管理能力買單，簡直狗屁。
項目資源最直接的其實是你的上司，在一些管理過程中懂得和上司搭好上下手，做好配合非常重要。說道這我就想跑題了，但必須跑一下但必須要跑一下，因為我看過項目的領導，個個道貌岸然的，自己在施工員面前了不起的不行，張口訓斥，閉口訓話的，好像欠了他似地——這不是抱怨，這是批評，——這種對著下邊很狠的上司，看著就惹火，你除了用唾沫星子扼殺了下屬的激情，用手段“擺平”了有點兒才幹的，你為他們帶來了什麼？幫他們成長了多少？教了他們多少實戰？看透了這種人，基本上真正上陣承擔責任的時候都是慫包，都是拿著自己比施工員更多一點的權利出賣項目的利益而已。
回過頭來說和上司的配合吧，因為有時候你面對監理甲方的時候他會先入為主的和你有一種“高一級”感，畢竟是他們驗收嘛，小問題一般只要關係不是特別差勁，說說就過去了，嚴重點的問題，要懂得判斷他們的底線到底在哪裡，知道他們的底線了，讓上司心裡談的時候心裡有底，不至於談崩了。高級別的人談，能自己攀上去最好，攀不上去和上司打個配合——叫總監過來一起談談，反應下真實情況。但是注意了，你藉助上司談高一級別的人，不代表上司要幫你處理這些問題，那是你自己的事兒。上司把事定個七七八八了，你得單獨再去給別人表達一下感謝幫忙，一句話的事，關鍵是個態度。讓總監或者甲方感覺到你負責，有能力解決這問題，只是權利不夠的事，上司也願意以後什麼事你都能自己解決，如果事事都得他出面，這帶的是個毛的團隊。建立了這種印象後，怎麼把很弱的關係逐漸變成朋友關係那就看你混的本事了。我在最開頭提了的幾個要素。要做到這些只能自己的修煉，碰著問題實在不會可以多問問
掌握這些心態日常中再仔細的思考觀察，慢慢積累經驗，2年下來，再加上加班的時間基本就掌握了3年的經驗。之前在肆維建築實訓講過，怎麼把3個月的經驗表現的跟3年經驗似的，怎麼樣在2個月搞定與3年經驗的差距，有心的可以去微博看看。
你在工地幹了幾年？我提的問題你能完美的解答嗎？期待高手分享！
